项目管理经验交流(胡林)

项目管理经验交流胡林2013-2-25企业管理的三大支柱战略管理项目管理（人、财物、时间）营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理我们公司项目管理特点项目施工管理后期维护管理节能效益管理项目经理岗位认知1•项目经理岗位描述2•项目经理岗位要求1、项目经理岗位描述什么项目经理？作为项目的管理者，对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面因素进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，解决项目进行中的各类矛盾，确保项目成功的一种角色。项目经理的工作内容一、明确项目目标二、制定项目计划三、建立项目管理的信息系统四、建立及贯彻项目管理制度五、项目资源的组织六、项目团队的建议七、项目控制八、成员考核九、其他职责2项目经理岗位要求了解项目经理的岗位要求，找出差距，确定自己的学习方向与目标。一、知识要求二、素质要求三、技能要求一、知识要求：1、专业知识2、项目管理知识二、素质要求：1、执着2、有亲和力3、品德高尚4、有良好的口才5、有责任心6、以身作则7、善于总结三、技能要求：1、领导能力2、沟通技巧3、人际交往能力4、应付压力的能力5、培养员工的能力6、时间管理的技能项目管理1•什么是项目2•项目如何管理一、项目是指在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。具有三层含义：项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。在一定的组织机构内，利用有限资源规定时间内完成任务。任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标能要求。1什么是项目二、项目的干系人1、项目干系人的种类•发起人•投资方•受益方•项目成果的最终使用方•项目产品的终端用户•其他利益相关者识别项目干系人的必要性：开展项目工作时，有必要对各项目干系人作出分析，建立联系，并引导他们投入到项目管理中。如果不能全面把握干系人对项目提出需求说明以及相应标准，对项目影响很大。（1）对项目需求标准的认识不全面准确。（2）激起客户的不满情绪。（3）影响对项目成功与否的理解。项目干系人分类：1、影响大，支持强2、影响大，支持弱3、影响小，支持强4、影响小，支持弱三、项目成功的衡量标准：完成可交付成果实现项目带来的相应收益赢得客户的满意四、项目的过程启动计划实施控制收尾工作量阶段结束阶段开始时间一、什么是项目管理？所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限资源约束下，运用系统的观点、理论和方法，对项目设计的全部工作进行有效的管理。投资决策开始项目结束计划组织指挥协调控制评价项目管理者目标2项目如何管理二、项目管理的五大过程启动计划执行控制收尾组织环境项目干系人控制过程理想状态：要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围三、项目管理的三个约束条件范围约束时间约束成本约束四、项目管理成功的关键原则1、任何事都应该先规划再执行2、应时刻向项目小组成员传递紧迫感3、确定一种最佳的项目生命周期4、使所有项目目标和项目活动能够被生动形象的交流和沟通5、采用渐进的方式逐步实现目标6、确保项目得到明确的许可7、按业务需求来设计项目的目标8、把自己看做项目的卖主9、努力为项目团队寻求最佳人员五、项目启动前的准备1.确定项目目标2.明确职责权限3.熟悉工作流程4.掌握技术要点5.了解人力状况6.把握内外资源六、项目得以启动1.了解项目范围2.制定项目计划3.建立项目日志4.召开项目启动会议了解项目范围对项目经理来说，把握项目范围是头等大事，充分了解项目范围内包括的事项和项目范围内没有包括的事项非常重要。如果无法做到项目范围的理解和沟通，就会直接影响启动项目管理的相关工作。1.了解项目的整体目标2.确定项目的交付成果3.了解客户衡量项目成功的标准4.了解哪些要素能够变通执行5.了解项目在进展中会受到哪些因素的制约6.了解客户希望与项目经理开展合作的方法制订项目计划项目计划，即项目经理根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排项目进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。进度表设计范围费用预算可行性研究经济分析高层管理人员评审和批准投资者项目经理项目团队人员做什么如何做谁去做何时做花费多少（1）排定工作优先次序的原因•①项目资源有限•②项目本身作为组织内部活动一部分，需从更大角度进行分析和权衡。（2）排定优先次序需考虑的因素•①确立排定优先次序的基础和依据•②流出需要执行的每项工作及顺序•③制订针对的优先次序计划•④确保次序列表清楚明了•⑤明确紧迫任务和重要任务•⑥考虑次要工作任务•⑦从时间、成本、质量和范围等四个方面充分考虑七、项目进度控制1、影响项目活动时间的因素（1）参与人员的熟练程度（2）突发事件（3）工作能力和效率（4）项目计划的调整2、项目活动时间估算的方法（1）经验类比（2）历史数据（3）专家意见3、项目进度管理（1）项目进展情况（2）存在的问题（3）对存在问题的处理与解决措施4、项目进度计划的时间参数（1）项目预计开始时间和结束时间（2）最早开始时间和最早结束时间（3）最迟开始时间和最迟结束时间（4）时差八、项目采购管理序号项目采购计划的内容项目采购计划内容的具体事项1采购什么采购的对象及其品质2何时采购采购的时间和时期3如何采购采购的工作方式4采购多少采购的数量5从何处采购合适的供应商6以何种价格采购以适当的价格获得所需资源九、项目质量管理项目质量是所有利益相关者不懈努力的结果，他们关注客户要求，并满足这些要求。项目经理是确定客户要求的关键人物，保证所有参与者向同一个方向。设计检查着手实施设计修正通过质量控制（1）提出质量改进措施。（2）可接受的决定。（3）重新工作。（4）完成检查表。（5）过程调整。十、项目风险控制在项目的生命周期中，总是会出现许多不确定的因素，它们会打乱项目按照原定计划实施，项目风险管理就是对项目实施过程中的这些风险因素进行控制。风险构成：两类：可预见风险和不可见风险。项目中主要由以下风险：（1）重要人员突然离开项目组，如被抽调到别的项目、突然生病、跳槽等。（2）项目进行中行业标准或相关政策发生变化。（3）需求发生重大变更。（4）某些成员能力不胜任其工作。（5）各部门配合不尽如人意，所需协助得不到。（6）项目进行到一半时出现难以解决的技术问题。（7）因自然灾害导致的交通问题使项目不能在计划日期内完成。应对措施：两类：事前和事后。事前：（1）项目风险识别。（2）制定若干备选行动方案。（3）建立A/B角。（4）建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。事后：（1）尽可能消除风险。（2）隔离风险并使之尽量降低。项目风险识别的内容：（1）人员方面①是否能得到这些人员②他们是否具备需要的教育背景③他们是否具备需要的工作经验④他们的时间是否能够保证⑤他们是否能承担任务⑥他们是否清楚项目的要求（2）进度方面①里程碑的设定是否可行②关键路径是否清楚③关键路径上的活动是否能按时间进行④浮动时间是否充分⑤活动之间的逻辑关系是否清楚（3）财务方面①项目资金是否能保证②是否能控制项目资金③市场价格是否会变化④人员的开支是否确定（4）行政方面①项目是否得到了明确的授权②相关方面的需求是否清楚③是否得到了相关方的承诺④与相关方是否进行了沟通⑤物质条件是否具备（5）范围方面①项目范围界定是否明确②客户要求动态是否多变（6）合同方面合同的责任和义务及应负的法律责任是否明确。（7）环境方面①气候是否会对项目造成影响②地理位置是否会对项目造成影响（8）技术方面①这种技术是否可行②它是否得到了验证③是否能够获得它④它是否容易理解和应用十一、项目成本控制时间和采购成本所决定十二、项目安全管理彩电售后服务处建立项目网络图项目开始招聘选址预算提交预算待批准预算被批准租赁与装修商洽谈培训小组负责人培训小组成员完成培训确定设备需求预定设备设备到达检测设备退回有缺陷设备并重订设备确定零备件需求零备件到货预定零备件服务处投入使用培训评估检测设备退回有缺陷零备件重新订供电协商供气协商装修开始装修验收完成装修设备进入服务处项目结束121111112222200000465303015151015•每个方框代表一项工作•方框左下角数字为工作所需天数•圆角矩阵为里程碑，代表项目中的重要时间点，是时间控制点，不需要资源，不耗费时间•双线为关键路线