项目管理计算

1项目管理计算PMP考试计算题汇总1、项目时间管理主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。该过程与成本估算紧密配合活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM）前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS1.2进度制定：关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握相关的术语：浮动时间、提前与滞后进度压缩两种方法：赶工、快速跟进总时差：是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差总时差=本活动的EF-ES=本活动的LF-LS自由时差：是在不影响后续工作的情况下拥有的时差自由时差=下一活动的ES–本活动的EF自由时差总是小于等于总时差。1.3活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术：PERT(计划评审技术，ProgramEvaluationanReviewTechnique)是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广。专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT法），要重点掌握：1）三点估算方法2）正态分布计算。一、三点估算方法PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：1、乐观时间(optimistictime)--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。2、最可能时间(mostlikelytime)--正常情况下，完成某项工作的时间。3、悲观时间(pessimistictime)--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:其中：ai表示第i项活动的乐观时间，mi－－表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲2观时间。根据β分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：例如，某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：二、项目周期估算PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个项目因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在±σ范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68％；在±2σ范围内完即在43.608天到58.393天完成的概率为95％；在±3σ范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99％。如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0，也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如，如果客户要求在60天内完成，那么可能完成的概率为：Z=（完成期限–T）/,再通过查表，可以得知在“完成期限”内完成项目的概率。3三、小结实际上，大型项目的工期估算和进度控制非常复杂，往往需要将CPM和PERT结合使用，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。PERT还告诉我们，任何项目都有不可压缩的最小周期，这是客观规律，千万不能不顾客观规律而对用户盲目承诺，否则必然会受到客观规律的惩罚。来源:考试大-项目管理师考试2、项目费用计算一、实现价值技术(EVT)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI=EV/ACSPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI=EV/PV4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时):ETC=(BAC-EV)/CPIEAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC=AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC=AC+(BAC-EV)使用CPI计算EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI1计算EAC=BAC/(CPI*SPI)VAC:完工总费用偏差VAC=BAC-EACEDAC:估计完工工期EDAC=BDAC/SPI5、估算EV的方法:自下而上的统计法.公式估算法:450/50法则开始计50%,结束计50%(保守,PMP认证最常用).20/80法则开始计20%,结束计80%(更加保守).0/100法则开始计0%,结束计100%(最保守的).6、EVT（Technology，EVT挣值技术）绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1CPI1,SPI1:项目费用超支,进度落后.项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2CPI1,SPI1:项目费用超支,进度超前.赶工3CPI1,SPI1:项目费用节约,进度落后.资源没有真正投入到项目工作中.4CPI1,SPI1:项目费用节约,进度超前.项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致.管理控制的终极目标例：您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算都是1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元。请问这个项目的PV,EV,AC各是多少？【答】PV=2000(计划完成2个工作包)，AC=2000（实际花费），EV=1000（只完成了一个工作包）二、折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6%年折旧额＝10000*19.6%=1960元2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。双倍余额递减法(DDB)：年折旧率＝2/折旧年限*100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝2/5*100%＝140%51年折旧额＝10000*40%=4000元2年折旧额＝(10000-4000）*40%=2400元3年折旧额＝(6000-2400)*40%=1440元从第四年起改按直线法计算折旧4、5年折旧额＝(10000-4000-2400-1440-200)/2=980元年数总和法(SQY)：年折旧率＝尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100％年折旧额＝(固定资产原值－预计净残值）×年折旧率举例计算：1年折旧率＝5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%1年折旧额＝（10000-200）*33.33%=3266.67元年份年折旧率年折旧额133.33%3266.67226.67%2613.33320.00%1960.00413.33%1306.6756.67%653.33*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低）。三、其他现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析（VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务AD:工作数量（活动范围）/生产率Slope:（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0，随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成本）。内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。3项目采购管理一、合同类型：佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润（Profit）.激励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约方从对方关心的角度思考。1、固定价合同（FP）固定总价或者总包合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性达到最大。固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30，最高价24000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200卖方的佣金：19200-16000＝3200情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高于最高价24000.卖方的佣金：24000-25000＝-1000.2、成本报销(CR)成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担比率70：30。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：6情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况1：买方支付总价：16000+2000＝18000情况2：买方支付总价：25000+2000＝27000成本加成本百分比合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有动力控制成本，因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。举例：合同的估计成本20000，费用为实际成本10%。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况1：买方支付总价：16000+16000*10%＝17600情况2：买方支付总价：25000+25000*10%＝27500成本加价合同(CPF)：合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果佣金计量为成本的百分比，则是CPPC合同。3、时间材料(T&M)时间材料合同（T&M）或单价合同（UPC）：可以看作是固定价合同与成本报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的单价，合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。举例：10小时*10元/小时＝100元。二、合同类型选择1、固定价合同：适合于工作范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作范围预期变更的频度与幅度比较少且