丰田成本管理

丰田的成本企划・成本管理松浦敏彦2012年１０月２４日⒈丰田式的价格、成本的基本思路⑴丰田恪守■价格和成本是不同的东西，不能混为一谈。・价格是在市场的自由竞争中决定的，决定权在用户的手中。・成本是由设计和制造方式的优劣所决定定，通过制造商的努力可以做到成本下降。■利润产生于价格和成本之间的差额。・在成本当中降低的金额直接就等于利润的增加。①所有的费用科目都是成本降低的对象。②降低单件的总成本（包括平摊的间接费用）降低成本（提高收益性）的基本思路是降低从销售、设计、生产、到物流等整个企业的经营活动当中的所有成本。销售价格营业利润增加额製造原価低減額批发价格销售价格制造成本销售价格的决定权在消费者手中「在市场竞争中决定」销售店面利润空间营业利润销售费用以及一般管理费用制造成本的构成与内容费用项目具体例子固定费用变动费用直接材料费用原材料费钢材、木料、油漆●零部件采购费空调、轮胎、电机、轮胎等从供应商采购回来的零部件●制损失费用加工不良●造加制劳务费工资、福利、离职补贴、法定福利费等●●造管理者作業者成工部设备折旧费用厂房・机械・设备器具等的折旧费用●本门固定税・保险费用固定资产税、火灾等保险费●费费设辅材费用润滑油、机加工油、燃料、胶水、药品、手套、口罩等●用备耗材费用刀具、钻头、等●用运水电费电、蒸汽、压缩空气、ＬＮＧ（液化天然气）、重油●转轻作业费用锻造用模具制作、矫正费用刀具打磨费用●费用保全费用厂房建筑、机械设备等的点检修理费用●经费出差费・交通费、会议费●●辅助部门费用生产技术、生产管理、工厂工务等部门发生的总费用（劳务费、辅材费、能源费）●研发部门费用设计、打样、实验等环节发生的总费用●（人工费、材料费、能源等労務費）⑵成本的性质以及丰田的行动丰田生产方式《ＴＰＳ》・高质量质量在工序中铸就自働化・低成本利润的源泉在于制造浪费的可视化和消除平准化生产・短交期JUSTINTIME工序的流动化后工序拉动创意、创新改善提案・干劲、能力开发自主钻研发活动ＱＣ小组活动培养实现多能工企业活动当中必要的元素◆人・・・・必要人员的支援以及受援「从闲暇的工厂向繁忙的工厂派遣」◆物・・・生产及生产管理「能够看得到的制造设备以及装置」◆钱・・・・成本管理丰田的行动指针「TOYOTAWAY２００１」智慧与改善Ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ&Ｉｍｐｒｐｖｅｍｅｎｔ现地现物「通过现地现物看清本质并尽快统一意见做出决策后全力实施。」・现地现物主意・形成有效果的统一意见・实践主意、达成指向以人为本ＲｅｓｐｅｃｔｆｏｒＰｅｏｐｌｅ改善「时时进化、追求革新、不间断地进行改善」・追求改善、改革・构建精益的体系・进行彻底的组织学习挑战「朝着实现梦想的方向，提出愿景拿出勇气和创造力进行挑战夢」・创造以制造为核心的附加价值・挑战的精神・长期努力・熟虑与决心尊重「尊重他人，努力做到诚实和相互理解，并相互负责」・尊重股东・公司与员工之间的「相互信赖和相互责任」・真诚的交流沟通团队协作「培养人才、集结每个人的力量・重视人才培养｣・尊重个人的人性并发挥团队合作的合力①成本是制造出来的・・・・计成本企划、新产品的工序设定新产品的设计、性能、质量全部都与成本相关所以新产品在研发过程中确定成本。★每种新车新在设计的当初都会向设计者提出如下指针。「请设计出成本多少钱，什么样水平的产品」设计研发阶段直决定能够向这款新车的收益性做出多大贡献。0102030405060708090100商品企画製品開発資材調達製造組立輸送販売成本确定曲线（过程管理）成本发生曲线（结果管理）成本权重管理权重商品企划产品开发物料采购制造组装运输销售成本企划新产品的成本企划活动事业方针・销售目标新产品的目标利润・心产品的成本企划活动・各产品的项目经理产品企划◇新产品的款式生命周期内的目标台数◇销售价格目标◇合适的式样设计◇设定目标成本设计构想◇设计前阶段的CR◇导入新技术◇生产便利性・顾客需求的质量、功能调查・竞争对手产品调查・开发产品的市场调查▼从计划图算出报价成本▼目标成本报陈本差异分析▼内部或发外生产讨论▼设备投资、工时计划产品设计品第１次试制测评改良图改良后试制测评生产图纸转向量产前准备在研发开始之前，要设定制造成本的目标。要从工作的上游也就是从企划、设计阶段开始通过VE・ＩＥ・ＱＣ等工具确定产品成本并进行成本降低的活动。正式量产●目标达成与生产式样的确定●初期流动●确定量产加工方法●量产试制品测评（性能・可靠性）目标成本上游阶段的产品企划・设计非常重要冰山从生产开始后决定成本的20%❶成本企划❷设计的标准化和通用化設計❸削减部件数量❹成本降低（teardown）❺ＶＥ设计❻设计再确认（DesignReview）❼并行开发（concurrentengineering）❽积分法设计❾FrontLoading（前期加载）设计・产品的组装方法（生产线上生产）・产品的加工方法（成型机的种类）・物流方式・能源的使用方法・环境成本（废弃物）❶通过５Ｓ活动实现可视化❷可视化管理❸平准化❹对动作进行分解彻底排除浪费、不均和过载❺流动化❻分析工序改善瓶颈工序❼换产改善❽提高材料利用率❾通过ＴＰＭ活动降低设备故障❿通过ＴＱＭ活动杜绝质量⓫通过ＴＰＳ实现JustInTime⓬单元式生产⓭一人多工序多工序⓮自働化⓯节能降耗⓰回收再利用研发・设计阶段决定成本的８０％・产品的设计・产品的性能・产品的材料・用在产品上的部件②成本是活着的东西・・・能率管理、变动预算管理❶如果对成本不进行管理，放任自流，成本会不断上升。『人工上涨、商品竞争力提高的性能・优于昨天的质量』❷要把成本维持在通过改善下降后的水平。★（生产）能率管理在丰田生产方式中对现场提出的要求是『按照每月变动的生产量设计可以增减作业人员的生产线』这个指标就是生产能率●生产时间、作业时间有不均●生产设备的故障、和不良的发生●不良较多，制造、检查的工时增加●原材料的使用量有不均●原材料、部件的成本有提高的要求●生产效率不均衡●人工费用有上升的要求●商品竞争力要提高，要求的质量有提高，所以成本有提高的要求。●生产设备利用率的不同导致成本的变化③与行动相关的成本・・・设计成本企划、能率管理、变动预算管理自己公司的正确的标准成本的计算决定目标成本。正确把握成品、作业的现状，找到改善效果大的问题点。❶单个产品的平均成本由以下两个要素：单个产品的平均成本＝原单位×单价・原单位指的是，生产一个成品所需要的原材料的使用量或者加工工人所需要的工时和设备使用时间。・单价指的是原材料等的单位重量或者单位体积或者代为时间的费用❹单个成本降低活动自身的评价和总成本下降的评价❷对「原单位」和「单价」这两个要素进行分解的的话对象就会明确。仅仅认为成本过高只能是知道了问题点，而无法制定对策。❸制定对策⇒降低成本指的是、降低原单位或者是单价。・降低原单位⇒提高材料的利用率、减少加工工时降低设备加工时间等。・降低单价⇒使用更便宜的材料、降低人工费、降低设备费用。④成本降低的动机的明确化・・・设计成本企划、能率管理、变动预算管理★按照搞成经营计划制定的年度方针当中，在利润的目标但中要制降低成本的方针，并且明确设定出降低的目标额度。★在活动推进当中，不能只进行一次成本降低的活动，而是要不断持续的进行实施推进。❶明确目标成本，努力达成，要引入必要的功能❷要降低产品整个生命周期当中对环境的负荷并且还能够实现成本降低❸知道客户需求，实现和其它公司的差异化，站在客户的立场上追求更加放心、更安全、质量更高的产品。为了提高推进成本降低的部门，人员的干劲，要能够讲清楚公司的收益以及明确降低成本的根据。导入方针的例子◆作为与收益直接相关的活动。年度目标成本降低1亿日圆。◆组织跨部门的小组活动，研究解决重点问题。◆借助公司既有的改善活动（ＴＱＭ、ＴＰＳ、ＴＰＭ等）进行革新。◆在研发、设计阶段（新产品开始阶段）即确定制造方法、材料、模具、工装等之前的成本降低。◆针对量产产品（目前产品）进行不断的成本降低活动。⑤目标分配的公平性和切实的跟踪★制造预算・变动预算管理随着产量的变动而产生变化的费用（变动费用）除了人工费之外还有原材料费、辅材费、能源费、工具费用等。对于这些费用也要进行预算管理。方法就是找出「对想进行预算管理的个别品目的消费量」和与之相关的「将生产量的变动数字化的生产个数、生产重量等」后开展预算。明确必要性，把整个公司的目标从公司⇒各部门・各分厂⇒各组进行分配。这时、为了不让各部门产生不公平感，要先考察生产规模、人员、过去的改善实绩、目前的现状然后进行分配。对于分配到的目标要算出每月的实绩并展示出达成情况。●第1阶段（导入启发期）：在导入后1年以内，以经理以上的人员为对象，设定个别课题，依照QC的方法解决课题。第2阶段（推进期）：经营方针⇒部门方针及展开、各部门的重点课题的研究推进。第3阶段（展开期）：导入6年后讨论对象范围、与特别委员会项目活动、小组活动、TQM・TPS・TPM等活动相互配合固化本公司的推进方法。●分部门预算管理的要点❶每三个月、六个月修改一次。❷与方针管理结合方❸要使导入前的预防管理可以得以实施。❹明确预算和实绩的差异，尽早制定对策❺尽早把握实绩❻明确却分可控费用和不可控费用，以便管理。⑥全员参加・・・能率管理、变动预算管理◆普通组织：不用设置特殊的组织、可以利用平时的组织架构来推进。切实开展年度方针，总监、经理级的人员要时常提高自己的能力，正确认识自己的职责（本部门的职责）、充分发挥组织能力进而达成目标。◆独立组织：成立成本改善推进委员会、成立专门推进成本改善活动的组织。“事务局”是必须要有的，为了让各位相关人员能够更好地开展活动，事务局要开展相关地准备、负责部门之间的联系、同时也要负责相关宣传。事务局还要负责向经营高层汇报、虽然事务局不是出成果的主角、但却是内部运作推动的主要角色。改善推进委员会的委员长是负责人、各部门的推进领导的人员不一定是在技术等方面的专家，但一定要有能够推动各部门的能力的人选。◆ＴＰＳ自主钻研活动：从各个部门选拔出现场管理人员对制造现场的动作、时间、物流等多方面的浪费研究3个月左右时间后进行具体的改善。◆项目组：在进行ＶＥ讨论会等专业性比较高的课题的时候要召集一些相应的专家组成短期的活动组织进开展活动。◆小集团（组）活动：不是并不依靠岗位职责来进行管理、而是培养自主性从而提高全体员工的成本意识。为了增进大家的干劲，要事先讨论好将以什么样的组织架构和体制来展开实施。★由于「公司所有员工是成本的发生源」，因此所有的员工都应该成为成本降低的推进者。要让员工认识到，减低成本本身就是其工作的一部分。降低成本的能力应当在日常的活动中磨练、培养、强化。特别是担任重要的研发人员、设计人员、生产技术人员、采购人员以及现场管理人员。⑶比销售额更注重成本管理保证收益只要两条方法：提高销售额、下降成本提高销售额的具体方法『实施步骤』❶增加销售台数第１步骤❷提高销售价格企业确立左边的战略方案并实施❸改变商品结构第2步骤・增加销售利润率高的商品・减少销售利润率低的商品销售额并非像想象中一样可以管控⇒因为对方是客户，所以有难度客户判断。决定权在客户手里，所以不能依照企业的想法进展降低成本的就完全是自己的问题⇒努力拿出自己的智慧、如果能够得以改善就可以增加利润。降低成本的具体的方法『实施步骤』❶降低原单位第1步骤❷降低单价企业要通过全员参与、提出创意进行改善❸彻底排除浪费等第2步骤企业决定可以立即实施。决定权在企业手里。企业的长期的、主体的、有计划的确保利润实现的唯一方策。⒉【达成中长期经营计划】丰田的方法目标利润达成本年度预期目标利润目标利润达成达成在丰田「中长期经营计划」并不是一个题目、而是必要条件。在其他公司公司这个计划仅仅变成了一个题目。①预测本年度公司的收益预期②从1年后、2年后、3年后每年的经营活动预测当中预计出所需投入。③除去成本之后把算出的利润作为目标利润。④目标利润和收益预期之间的差距应该作为「应该改善的目标」。1年后2年后3年后改善目标①中长期经营计划公司收益②改善目标分配「活动开