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第三章项目组织管理一、项目组织管理及其全面集成二、项目相关利益主体三、项目实施组织四、项目团队五、项目经理六、项目管理办公室第一节、项目组织管理及其全面集成一、组织管理理论与实践的发展变化（一）项目组织管理理论和实务发展根源信息社会和知识经济，项目导向型社会和组织；科技、管理创新获得新的竞争优势（二）现有组织管理原理与方法中的问题营运组织模式和管理方法无法适应社会企业要求；项目导向型组织模式和管理方法；没有突出项目组织的集成管理二、项目组织集成管理及其层次模型（一）项目组织集成管理的模型项目组织集成管理的四层次模型1.项目经理及其组织集成管理—核心位置项目经理能力、素质、工作绩效的集成管理；不同相关利益主体的项目经理的集成管理工作（活动；利益）2.项目团队及其组织集成管理---（第二层次）临时性和开发性项目团队组织和建设1）团队建设的集成管理---形成、震荡、规范、辉煌2）团队开发的集成管理---人员配备、团队建设、组织激励、冲突管理3）向上和向下集成3.项目实施组织及其组织集成管理（第三层次）1）各部门的集成管理2）各项目团队的集成管理3）实施组织、项目团队、项目经理集成管理4.项目相关利益主体及其组织集成管理（最上层）---项目的根本目标决定项目全部相关利益主体之间的集成管理全团队用户、业主、承包商、项目促进人、政府、社区等（二）项目全过程和全团队的组织集成管理方法项目全过程组织集成管理方法---工作和时间角度；横向集成项目全团队组织集成管理---利益和分配角度；纵向集成第二节、项目相关利益主体一、项目相关利益主体的构成（一）项目的业主或项目发起人项目业主—项目投资人和所有者，项目最终决策者项目发起人—项目出资者并不是最终所有者（二）项目的客户或用户—项目成果的个人或组织，需要、期望和要求（三）项目经理—管理整个项目，领导、组织、管理；决策制定者和执行者。（四）项目实施组织---实施责任的企业或组织（五）项目团队---全部或某项具体工作的组织或群体（六）项目其他相关利益主体---供应商、银行、政府、市民、社区、社团二、项目相关利益主体之间的关系（一）项目业主与实施组织或项目团队之间的关系委托和代理关系；相互冲突；互利，协商，合同保障（二）项目业主与其他相关利益主体之间的关系—利益和冲突（三）项目实施组织与其他相关利益主体间的关系—业主、用户合作伙伴式管理第三节、项目实施组织一、直线职能型组织的组织结构P85直线型部门、职能部门工作；松散的协调；人员兼职；项目协调人二、项目型组织及其项目团队P86项目团队；职能部门(支持和服务）；独立具体项目；专职，权威性三、矩阵型组织及其项目团队P87直线职能和项目组织混合型职能部门抽调到项目团队，结束恢复原职能部门，灵活性弱矩阵型—直线职能，临时性，兼职，权利弱均衡矩阵型—直线职能和项目均衡强矩阵型---接近项目组织型四、组合型组织及其项目团队P88直线职能，矩阵，项目型组织某个职能内部项目团队；多个职能部门；项目管理办公室永久项目团队五、项目实施组织对项目团队的影响（一）组织结构对项目团队和项目管理的影响（二）组织管理机制对项目团队和项目管理的影响营运管理；项目管理；国家或地方的财务和会计制度（三）组织或企业文化对项目团队和项目管理的影响组织后企业文化；正面、负面影响；创新、守旧第四节、项目团队一、项目团队的定义和特性一组个体成员为实现一个具体目标而组建的协同工作队伍。目的性临时性-完成解散团队性开放性—人员调整双重领导特性—职能部门，项目领导二、项目团队的创建与发展（一）形成阶段积极向上；高度焦虑和极不稳定激动、希望、怀疑、焦虑和犹豫项目目标、角色；任务、利益和好处（二）震荡阶段矛盾、抵触。不满意，不接受管理紧张、挫折、不满、对立、抵制容忍；解决冲突和协调关系；阻尼（三）规范阶段理顺、确立；调适、熟悉，归属感和集体感信任、合作、忠诚、友谊和满意交流合作；工作效率提高，表扬和鼓励（四）辉煌阶段相互依赖和满意，授权多，效率高开放、坦诚、依赖、团队集体、感荣誉感授权、自我管理和激励；改进和提高三、团队精神与团队绩效项目团队成员要相互依赖和忠诚，齐心协力，共同努力，为实现目标而开展团队作业。1.高度的相互信任2.强烈的相互依赖3.一致的共同目标4.全面的互助合作5.平等与积极参与6.自我激励和管理第五节、项目经理一、项目经理的角色与职责1.团队领导人和管理决策者2.项目计划者和项目分析师3.项目组织者与共同合作者4.项目控制者和预测评价者—标准、质量、绩效；预测、评价、判断，优化5.项目利益的协调人和促进者二、项目经理的技能要求1.发现和分析问题的能力发现：敏锐性、准确、全面性分析：逻辑、可靠、透彻2.处理和解决问题的能力针对性、正确、完善性3.制定和做出决策的能力收集信息、加工处理、制定备选方案、选择最佳方案4.灵活应对和变更的能力开放不确定环境、资源可变快速反应能力；运用手段变更能力（二）人际关系能力1.沟通能力—管理、技术，说服鼓励；表达传递信息2.激励能力—他人和自我激励，将此制度；职权，个人魅力影响3.交际能力---相关利益者，公共关系，内部4.协调能力---矛盾和冲突；协商、调停、妥协、搁置、激化（三）专业技能三、项目经理的各种素质要求1.要勇于决策和承担责任---将在外君命有所不受2.积极大胆的创新精神3.事实其事的工作作风—尊重客观规律4.任劳任怨和积极肯干—身先士卒5.很强的自信心和使命感---信息，经验，判断第六节、项目管理办公室（一）、项目管理办公室为创造和监管整个企业或组织的全部项目的管理体系，为项目和项目管理更为有效和为最大程度的达到组织目标而存在。（项目经验和资源，共享资源，提供服务）（二）、项目管理办公室分类狭义、项目级—项目控制办公室广义、部门级—项目管理办公室最广义、公司级—战略项目管理办公室二、功能1.配置项目资源和工作---物资资源、人力、信息、财务资源；资源最佳配置；工作的集成计划和管理2.建立项目管理信息系统—收集、整理、发布；开发、使用、维护；经验教训和知识3.组织项目管理培训---一般、专业、技能培训4.制定项目管理规范---工作流程、方法、模式、标准、方针、政策；修订、改正、补充5.开发项目管理工具—申请和立项；总结报告6.总结推广具体项目的经验—项目团队；办公室，吸取教训，推广经验7.对具体项目提供管理指导---资源；方法技术8.为组织开展多项目管理---项目，项目组合全面集成管理9.其他功能---信息、合同、文档；营运、外部管理练习题一、假设你是ABC公司的管理人员，原来公司采用职能型组织结构，五个部门：财务部；人力资源，市场部，生产部，工程部。1.画出简单的职能结构图，标出上述部门。假设将其转换为项目结构，那些压力促使你认为必须改变结构？2.采用项目组织结构图，有四个项目在进行中：立体声设备项目；使用仪器测试设备项目、光学扫描项目、军用通讯设备项目。画出新的结构图。3.变为矩阵结构图。会出现那些问题？4.组合型组织结构。二、作为一个项目小组成员，你为公司开发一个新产品或服务。建立一个项目范围报告，建立一个完整的项目历史记录。包括：项目概要，目标、项目管理方法、项目约束和限制影响。项目所需资源要求；这一阶段的目标和意图；（开发项目的原因；项目的内容；环境和机会。）完整解释项目的概念，约束和期望；强调前景。(不用细化到具体组成和子项目活动）