项目管理概述

现代项目管理概述现代项目管理概述授课人：吴俊授课人：吴俊管理学博士管理学博士PMPPMP®®（PMBOK2004版）联系方式：[e-mail]@126.com主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-2授课提纲q项目与项目管理基础q项目管理环境q项目管理知识体系q项目管理过程主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-3项目与项目管理基础§什么是项目和项目管理？§项目管理的发展历程§谁需要项目管理？主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-4什么是项目什么是项目v商业活动：----产品研发、新产品发布、大单销售、客户解决方案、MIS系统安装、工单生产v非商业活动----体育运动、社会慈善、居家生活主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-5项目工作（项目组）Ø一次性的Ø独特的Ø有特殊目的Ø项目经理负责Ø跨部门协同合作运作型工作（职能部门）Ø重复性的Ø标准的Ø按一般计划目标Ø部门经理负责Ø本部门单一操作项目工作与运作型工作的比较主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-6项目的应用特性事件特定客户清楚目标一定期限一定资源需要(Who)(What)(When)(HowMuch)项目管理企业年度营运计划VVVVYES参与金税工程投标VVVVYES新产品投放市场VVVVYES新员工训练VVVVYES公司例行作业VXXXNO（人事、会计、出纳）全家出国旅游VVVVYES结婚喜宴规划VVVVYES个人保持身体健康VVXXNO申办奥运VVVVYES主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-7项目的定义q项目：由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。（ISO10006）q项目：是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性的努力（PMBOK2004）主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-8项目管理q项目管理：是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超出项目利益相关人的需求和期望（PMBOK2004）§平衡和解决如下矛盾：–范围、时间、费用和质量–有不同需求和期望的项目利益相关者–已明确的需要(Needs)和未明确的需要(Expectations)–冲突：期望需求–权衡（tradeoff）主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-9项目管理历史悠久§有项目，就有项目管理。人类早期的项目，如：古埃及的金字塔、古罗马的竞技场、中国的长城、都江堰工程等都有着项目管理的影子。§以宋朝汴京建都工程为例：§开沟修渠，取土烧砖；§引水通航，输运建材；§平渠筑路，废渣利用。问题：中国古代最伟大的项目管理小说是：主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-10现代项目管理的发展历程§1960年前：按计划进行管理，主要关注工期与成本§1960-1985：优化技术的运用，开始关注组织和质量问题，主要应用于军事、航天和建筑施工项目的管理；§1985-1995：项目管理的普及阶段，全面项目管理§项目管理在各类组织中被普遍采用§1996-至今：知识经济时代的项目管理§成为新经济条件下企业的主要运作模式以及提升核心竞争力的解决方案主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-11谁需要项目管理？一组关于项目管理统计数据据美国项目管理协会（PMI）的最新统计数据§目前全球基于项目的投资高达10万亿美圆；§其中美国为2.5万亿美圆（约占本国GDP的25%）；§全球从事项目管理的人员约1650万人§其中美国为450万人§其他国家为1200万人§不论是国际性组织还是跨国企业，都在大力推行按项目管理。主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-12项目管理的重要性ü项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需求ü项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提高生产力，创造最佳业绩ü项目管理是职业经理人迅猛提高管理水平及知名度的重要因素ü项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际操作经验，利于规划个人职业生涯。企业战略管理和项目管理的水平将决定企业的未来发展主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-13授课提纲q项目与项目管理基础q项目管理环境q项目管理知识体系q项目管理过程主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-14项目当事人（parties）项目当事人：指项目的参与各方，如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。业主投资方（股东）贷款方（银行）设计商咨询商承包商监理商供货商投资协议贷款协议设计合同咨询合同承包合同监理合同供货合同主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-15项目利益相关人（projectstakeholder）项目利益相关人：指积极介入项目或利益受到项目执行结果的正面负面的影响的个人和组织。项目发起人项目经理项目内部团队项目客户（内或外部）项目外部团队*供应商*分包商*代理商项目利益相关人比项目当事人的范围要大主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-16提纲qqq项目与项目管理基础项目与项目管理基础项目与项目管理基础qqq项目管理环境项目管理环境项目管理环境q项目管理知识体系（2个层次，5个过程，9大知识领域）授课提纲主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-17项目管理的2个层次企业战略目标1业务战略目标1.1业务战略目标1.2业务战略目标1.3项目1.1.3项目1.1.3项目1.1.3项目1.2.3项目1.2.3项目1.2.3项目1.3.3项目1.3.3项目1.3.3项目群1.1项目组合1§企业层次项目管理（EPM）：多项目组合管理、MBP§单一项目管理（PM）：Program/Project的管理主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-18企业级项目管理的有效组织形式—项目办公室q项目办公室—一个对项目组/项目经理提供支持的办公室q支持活动—进度计划编制、成本估算、软件、模板、工具和方法以及项目管理培训等q项目办公室也称为“项目管理办公室（PMO）”或“项目支持办公室（PSO）”主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-19项目办公室的职责与任务项目办公室的主要责任是：项目协调:•审核规划及建议•准备和签署商务分析•计划人力资源和有关设施•控制和监督项目成本•变更管理及变更后集成•项目方法一致性•质量保证和风险控制项目标准:•文档标准•报告标准•版本控制标准•变化控制标准沟通与报告:•向项目主管及项目指导指导委员会报告项目进展情况•向专业公司、主管副总裁及下游单位提供咨询•项目小组之间的沟通项目办公室的其它责任包括：业务一致性及项目整合•项目状况•项目与业务目标战略一致•项目对业务影响的评估•项目风险管理•项目侧重点及相互依存关系•项目初始评诂及控制•供应商及第三方管理项目支持•帮助解决项目的具体问题•协调供应商合同执行及合同管理项目办公室主要完成：•项目计划手册•综合的项目计划•项目协调与管理•项目成本控制、目标及质量•整合管理•项目报告•质量及变更管理计划•项目实施后的评估主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-20单个项目的生命周期客户需求项目选择/启动项目计划项目实施项目监控评估评估评估项目完成/总结项目执行产品生命周期一般大于对应的项目生命周期主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-21单个项目生命期和各阶段典型活动概念5%开发5%实施5%终止5%时间§搜集数据§识别需求§建立：•目标•可行性•项目利益相关人•风险水平•战略•潜在的项目组§粗略估算资源§识别替代方案§呈现建议书§获得下阶段批准§项目章程§指定关键人员§引导学习§制订范围基准：•最终产品•质量标准•资源•活动§建立：•总体计划•预算，现金流•WBS•政策和程序§评估风险§证实理由§提供项目概要§批准继续§建立：•组织•沟通§激励项目组§详细的技术需求§建立：§工作包§信息控制体系§外购产品或服务§执行工作包§指导/监控/预测/控制：§范围§质量§时间§成本§解决问题§完成产品§审核与验收§结算§产品责任交接§评估项目§记录工作结果§重新分配资源§重新分配项目组投入水平主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-22项目管理5个过程组主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-23项目管理9大知识体系国际标准化组织（ISO）在PMBOK的基础上于1997/12/15颁布ISO10006项目管理国际标准主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-244.3编制项目管理计划综合管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组4.4指导和管理项目执行4.1编制项目章程4.2编制初步的项目范围说明书4.5监控项目工作4.6综合变更控制4.7结束项目主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-25项目综合管理项目综合管理知识框架一览“确保项目各要素相互协调”4.1编制项目章程）.1输入.1合同（如果适用）.2工作说明书.3企业环境要素.4组织过程资产.2工具和技术.1项目选择方法.2项目管理方法论.3PMIS.4专家判断.3输出.1项目章程4.2编制初步的范围说明书.1输入.1项目章程.2工作说明书.3企业环境要素.4组织过程资产.2工具和技术.1项目管理方法论.2PMIS.3专家判断.3输出.1初步的范围说明书4.3编制项目管理计划.1输入.1初步的范围说明书.2项目管理过程组.3企业环境要素.4组织过程资产.2工具和技术.1项目管理方法论.2PMIS.3专家判断.3输出.1项目管理计划4.4指导和管理项目执行.1输入.1项目管理计划.2批准的纠偏措施.3批准的预防措施.4批准的变更申请.5批准的缺陷整修.6确认有效的缺陷整修.7行政收尾步骤.2工具和技术.1项目管理方法论.2PMIS.3挣得值技术.4专家判断.3输出.1交付物.2请求的变更.3已实施的变更申请.4已实施的纠偏措施.5已实施的预防措施.6已实施的缺陷整修.7工作执行信息4.5监控项目工作.1输入.1项目管理计划.2工作绩效信息.3摈弃的变更申请.4绩效报告.5批准的变更申请.6工作执行情况信息.2工具和技术.1项目管理方法论.2PMIS.3挣得值管理.4专家判断.3输出.1建议的纠偏措施.2建议的预防措施.3预测.4建议的缺陷整修.5请求的变更4.6综合变更控制.1.1输入.1项目管理计划.2请求的变更.3工作执行信息.4建议的预防措施.5建议的纠偏措施.6建议的缺陷整修.7交付物.2工具和技术.1项目管理方法论.2PMIS.3专家判断.3输出.1批准的变更申请.2摈弃的变更申请.3更新的项目管理计划.4更新的范围说明书.5批准的纠偏措施.6批准的预防措施.7批准的缺陷整修.8有效的缺陷整修.9交付物4.7收尾项目.1输入.2工具和技术.1项目管理计划.1项目管理方法论.2合同文件.2项目管理信息系统.3企业环境要素.3专家判断.4组织过程资产.3输出物.5工作执行信息.1行政收尾流程.6交付物.2合同收尾流程.3最终产品，服务或结果.4更新的组织过程资产案例2：一个项目经理的日记主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-26授课提纲q项目与项目管理基础q项目管理环境q项目管理知识体系q项目管理过程主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-27项目管理过程——项目启动提纲q编制项目章程q编制初步的项目范围说明书主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-28.1合同（如果适用）.2工作说明书.3企业环境要素.4组织过程资产输入物.1项目选择方法.2项目管理方法论.3PMIS.4专家判断工具&技术.1项目章程输出物q正式认可项目的存在q确认项目应该进行到下一阶段项目章程制订过程主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-29项目章程制订过程—输出物q项目章程§正式确认项目存在的文件§描述项目所满足的业务需求、项目目的§产品描述§由项目之外适当层级的经理发布（例如，发起者）§赋予项目经理以调动组织资源的权力§合同可作为卖方的项目章程§在启动阶段编制§一份由使命描述、目的、目标、范围、假设和限制条件构成的文件。项目章程清晰记录项目的定义以使项目组形成共识。§PMI强调项目章程的重要性q约束条件–在范围，人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素q假设–为达到计划目的，认为是真实或确定的因素范例主讲人：吴俊版权所有，严禁翻印！-30.1