全球经营时代的EMS战略

全球经营时代的EMS战略何为EMS？EMS在电子制造中的地位EMS为什么起源于美国？电子企业为什么放弃企业内部生产，而转向利用EMS企业？EMS企业的竞争力源泉从纵向到横向的产业革命一、何为EMS？EMS=ElectronicsManufacturingService电子工业厂商的转包制造商。并非新的生产方式，而是新的商业模式。将以供应链管理为中心的IT技术广泛应用于企业经营中，通过大量筹供模块化、标准化部件和标准化产品的规模化生产来降低制造成本。EMS企业的最新动态：服务领域向价值链上、下游扩展：提供与产品实体相关联的一览子服务——设计、部件筹供、制造、物流、售后服务。二、EMS——不断上升的制造份额与“影子厂商”、“制造业的黑字”EMS在世界电子市场中的地位EMS企业销售额占世界电子工业产值中所占份额：2000年13.0%2005年28.4%（预计）外包在美国电子业中的地位制造外包占美国电子工业界制造原价的25%，预计十年后（2010年）占到80%以上。为什么是“影子”？、“黑子”？没有品牌，不做广告，不做宣传，不为人知。TechnologyForecasters社的预测潜在市场总规模EMS规模EMS比率1999年672073011%2015年213701474069%1999-2015年平均增长率7.5%21~25%单位：亿美元潜在市场总规模：包括销售货物成本（COGS），物流，设计，维修服务等。图EMS产业的产品构成（1999）其他14%汽车3%军事、航空3%医疗设备7%产业用设备7%通信设备27%计算机及其辅助设备39%厂商面临股东价值的最大化压力IT革命与商业模式的变化供应链的进化三、EMS为什么起源于美国？1.股东价值最大化压力压力增加：--股价波动激烈：机构投资者的股价大幅度上升；--网上交易的普及，使个人投资者股票交易变得简单。--经营者持股：经营者的报酬同股价连动。增加股东价值的手段--尽可能地提高现金流量。最有效的途径是减少企业的固定资产（不动产和生产设备）和流动资金（库存和应收销售款）。--尽量减少景气变动和市场份额的变化给公司利润和现金流量带来的影响。各种实践--ERP（综合业务系统），加快经营管理速度；引入SCM（供应链管理）；将个人和部门和业绩评价同提高股东价值指标联系起来等外包也是做为提高股东价值的一个有效手段启用。电子信息产业——技术革新加快、产品生产周期缩短——高不确定性外包从企业的非核心领域向核心业务领域扩展，尤其电子工业领域。原因：产品的生命周期缩短，新产品的市场需求难以预测——快速研发，快速生产，快速销售。难以维持稳定的工厂开工率。利用EMS企业：--减少固定资产投入和流动资产负担，提高资本收益率（ROA）；--风险转移到EMS企业；--专注于核心业务。2.IT革命与商业模式的变化以IT技术的爆发性普及为背景，风险企业以新的商业模式为武器迅速成长。被称之为新经济企业。和旧经济企业相比，新经济企业为提高股东价值全力以赴。理由是，新经济企业的大多数实施股票期权。新经济企业，将核心能力以外的业务彻底外包出去，以克服企业规模和经营资源上的不利条件。在新经济领域，外包在最初阶段就成为商业模式的重要构成要素——虚拟生产、虚拟供应链。3.供应链的进化卓越的供应链管理，成为市场竞争优势的重要源泉——加快从材料的供应商到用户的供应链整体的信息流和物流，有助于增加现金流量。但企业在其体系内部完成供应链，并不一定能够提高股东价值。因为构筑供应链，需要庞大的信息系统和物理资产投入。网罗人才难度也大。全球SCM更是难上加难。选择利用EMS企业提供的供应链（虚拟供应链）。EMS企业提供的供应链：--将用户的订单编译成生产指令；--板金、印刷电路板、塑料成型等部件制造机能；--根据用户的指令将产品输送到最终客户的物流机能。跨国EMS企业的全球供应链根据产品特点和技术的成熟度，改变部件筹供地点和制造基地，以增强竞争力。I低端产品：墨西哥工厂——生产面向北美市场的产品；东欧——生产面向欧洲市场的产品。II高端产品：在美国和欧洲生产。当需求增加，同时价格竞争变得激烈时，将供应链中的组装工程甚至部件生产转移到墨西哥或东南亚等低成本区位。思科公司的虚拟工厂从客户手中接到的订单的97%经由互联网发送到EMS企业。利用分布在全球的34个工厂为客户生产产品，其中属于公司的只有2家。公司自己的工厂生产技术复杂、设计变更多的高端产品。其他产品全部交给EMS企业——部件采购、到制造、到物流。产品的品质和遵守交货期的信誉毫不逊色于公司内部工厂，甚至超过。生产的产品直接送到用户手中。思科的职员碰不到产品。据思科报道，虚拟生产使公司的库存减少45%，产品生产周期缩短75%（leadtime），新产品引入时间缩短25%。四、企业为什么利用EMS企业？（1）谋求总成本节约效应从部分成本到总成本（资材成本，制造成本，配送成本）。规模经济客户多元化彻底的标准化利用低成本区位2.改善财务状况股东价值最大化变固定费用为可变动费用，由EMS企业承担市场需求波动的风险。如果是企业内部工厂，其厂房、生产设备、工人等生产要素是固定成本（同产品销售业绩无直接关系）。而向EMS企业支付的是同产量相对应的制造费用（单价*产量），因而是同销售量成比例的变动费用。改善资产效率１）设备利用率高；（２）单位工厂面积的设备投入量大；（３）借助信息系统将部件库存控制到最小。序号公司名称1999年销售额（亿美元）对销售额的营业利润率盘库周转率（次）总资产利益率（ROA）股东资本利益率（ROE）1Solectron89.485.3%6.4次8.2%14.9%2SCIsystems72.243.5%7.6次6.4%14.4%3Celestica52.973.4%7.4次8.4%14.7%4Flextoronics32.194.2%8.4次6.3%17.0%5JabilCircuit24.337.1%8.8次12.8%23.1%公司名称1999年销售额（亿美元）对销售额的营业利润率盘库周转率（次）总资产利益率（ROA）股东资本利益率（ROE）IBM875.4813.6%9.6次8.8%38.1%HP423.708.0%5.4次9.9%19.1%路先特技术383.0314.1%4.1次8.9%25.5%思科系统121.5417.0%8.2次14.2%17.9%戴尔计算机182.4311.2%59.9次21.2%62.9%表EMS业界前五大企业的经营业绩资料来源:表主要电子企业的业绩3.缩短产品投放市场的时间计算机、通信、互联网领域，产品技术革新速度迅速，产品生命周期短，速度比价格更为重要。Dogyear。EMS企业在客户的开发部门附近设立新产品导入中心（NPI）——如硅谷，得克萨斯州的达拉斯，北卡罗莱纳州的研究三角，进行产品设计试制和批量生产试制。4.获得全球制造体系支持畅销产品需要迅速普及到世界各国。市场指向型区位、低成本区位EMS企业区位的自由度高。由于实现标准化生产（包括工厂的标准化设计），因而以最快的速度将生产线设立到低成本区位和世界主要市场，就近供应。母国亚洲欧洲备注Solectron美国硅谷上海，苏州，槟城罗马尼亚，法国，英国，芬兰1977年SCISystems美国亚拉巴马州昆山，新加坡匈牙利，瑞典，英国为NASA服务Celestica加拿大（多伦多）深圳，苏州，上海英国，1994年从IBM独立（高端产品）Flextronics美国硅谷深圳，常州，南京，上海，新加坡匈牙利，德国，瑞典1969年硅谷诞生，1981年进入新加坡（最早国际化）JabilCircuit美国佛罗里达州深圳，槟城匈牙利，英国1966年（BusinessUnit,WorkCell方式)NatsteelElectronics新加坡深圳，滨城，新加坡匈牙利1980年代进入电子工业领域世界最大EMS企业的全球区位5.供应链的综合协调对不同产品、不同客户的供应链进行综合协调，以创造资材集中采购的优势：(1)从设计阶段介入，使不同厂商、不同产品用的部件予以标准化——减少部件种类，在实现规模采购的同时，增强应对市场变动的能力。(2)以并购的方式进入上游阶段。6.构建虚拟企业——virtualintegration借助EMS企业的生产制造机能、供应链管理能力和信息系统构建能力，形成虚拟企业，享受垂直一体化企业的利益。富有创新能力的风险企业迅速成长的秘诀。五、EMS企业的竞争力源泉充满企业家精神的制造专家成为EMS舞台的主角精简的管理层、迅速的决策、与业绩挂钩的报酬学习最佳实践的姿态间接费用的最小化与彻底的标准化分散风险充分应用信息系统与网络供应链管理能力投资于最先进的生产技术全球生产能力项目经理方式聚焦经营管理指标跨国EMS企业引入的主要信息系统e-ComasSoftware——与客户的在线信息交流软件；ERP系统——企业资源规划（优于MRP）；综合了生产、财务、人事、订单、库存等管理的企业综合业务支持系统；供应链管理软件:APS(AdvancedPlanningandScheduling——高级计划与排产技术）；随机应对客户动态的需求变化要求MES（ManufacturingExecutionSystem,制造控制系统）；控制生产流程中产品流动信息；品质管理/SPC系统；收集、分析、反馈生产现场品质、流程。CAM（ComputerAidedManufacturing,计算机辅助制造）系统:从设计信息制作制造信息;PDM（ProductDataManagement）系统——产品数据管理等。六、从纵向到横向的产业革命垂直一体化模式市场客户客户客户客户客户开发销售物流产品组装部件生产开发销售物流产品组装部件生产开发销售物流产品组装部件生产A公司B公司C公司水平分工模式市场客户客户客户客户客户开发销售开发销售开发销售市场市场市场部件制造部件制造部件制造产品组装产品组装产品组装物流物流物流A公司B公司C公司1.两种模式的优点20世纪垂直一体化模式克服中间品市场不完全提高进入壁垒21世纪水平分工的模式在特定领域容易形成竞争力；有利于提高资产效率在专业化领域形成较强的创新能力2.水平分工模式的缺陷及其克服水平分工的缺陷专业化企业具有公共品性质，因而难以形成进入壁垒，竞争力源泉减弱；交易成本高。水平分工缺陷的克服从专注于核心业务中获利；信息网络的发展和信息交换的标准化，大大降低了交易费用；在过去的垂直一体化经验中，积累了有关中间品的价格信息。3.产业为什么趋向水平分工？（1）经营环境的变化有利于水平分工速度成为竞争力源泉——灵活运用企业外部资源提高资产效率高风险、高回报——公司内部低风险、低回报——公司外部（2）技术变革有利于克服水平分工的缺陷信息系统的进步与链接的标准化CAD，EDI，ERP——业界标准化E协同化软件发展——互联网上的信息交换工具服务器上储存——产品的技术说明书、设计图、三维模型、部件表、制造指示书、用户说明书，供商品策划部门、设计部门、EMS企业、销售部门和客户等所有相关者共享信息。分别规定发布信息者、修正信息者、阅览后提出建议者的权限。模块型产品结构增加——促进水平分工统合型产品结构——构成系统的要素间（部件间）相互关系复杂、高度依赖,高度协调；模块型产品结构——系统由单元（模块）组成，各单元可独立设计、但作为整体运转。结构，接口，标准。图1旭电的分产品销售构成（2000年第一季度）其他8%数据通信29%计算机16%手机14%工作站10%计算机辅助设备9%半导体监测设备5%通信9%图2旭电的分客户销售比率（2000年第一季度）其他69%朗讯10%IBM10%思科11%顺位公司名称总部1998销售额1999销售额增长率从业人员工厂数量SMT线数量（亿美元）（亿美元）（%）（人）（家）（条）1Solectron加里福尼亚州60.9789.4847400