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项目管理的概念项目的定义•项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。项目的一些特征•具有独特而又明确的最终目标•具有具体的起始和终止日期•由一系列相互关联的任务组成•只发生一次，独一无二的•包括成本和时间计划•可产生具体的结果•有一个客户•支持企业战略例子•组装一台新型计算机•盖新楼•为客户进行财务审计•执行对一个污染地区的环境清扫工作•开发或购买一个新的或修改的信息系统•合并两家制造厂•实现一个公司的结构、人事或流程的重组•组织对计划进行讲评•与成功企业进行比较并学其优势•开发新软件项目按其起因划分可以分成三大类项目“改进”型项目…产生的原因通常与企业提高运营过程的效率，增强竞争能力相关联。例如，工作流程的改进，组织结构的变更等。“合同”型项目…产生的原因是因为与客户签定了完成某交付物的合同。“开发”型项目…产生的原因通常与企业的发展战略有关。例如，海尔公司不断开发各类家电产品。什么是项目管理？项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程。项目管理的特点•项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作•项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想•项目管理的组织具有特殊性•项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制•项目管理的方式是目标管理•项目管理的要点是创造一种使项目顺利进行的环境•项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性项目周期•当需求被客户确定时，就诞生一个项目•项目周期的长度是不同的，从几周到若干年•并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段项目周期(续)识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间投入力量项目周期的不同阶段(1)•第一阶段需求、问题和机会的识别–具体的要求通常由客户在需求建议书(RFP)的文件中说明•第二阶段提出解决问题方案(或开发阶段)–个人或组织（承约商）向客户提交申请书–客户和中标的承约商将协商签署合同项目周期的不同阶段(2)•同步项目管理是指项目的所有利益方从项目概念的产生到项目完成的整个过程中，都有代表参加到项目中，因此，各方面的利益都能够得到考虑。同步项目管理项目小组•市场、生产、工程技术•供应商、销售商、消费者•法律顾问、财会人员、保险专家项目周期的不同阶段(3)•第三阶段：执行项目或实施阶段–使用不同的资源–导致项目目标的最终实现项目周期的不同阶段(4)•最后阶段：结束项目阶段–执行收尾工作–评估项目绩效–获取顾客反馈项目计划过程•明确定义项目目标•把项目工作范围划分为大类或工作包•界定对应每一个工作包必须执行的具体活动•以网络图的形式表示活动之间的依存关系.项目计划过程(续)•为每项活动估计时间•为每项活动估计资源和成本•估计项目进度计划及预算控制项目•执行项目计划•监控进程•测量实际进程并与计划进程相比较•如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏措施项目型组织结构总经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目型组织结构面向特定项目，组织由项目经理直接控制。项目型组织•适用于做项目业务的公司，它不生产标准产品•可能同时进行好几个项目•项目团队专注于一个项目•项目经理对团队具有完全的权力•每一个项目团队基本上是独立的职能型组织结构总经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调职能型组织•应用于销售和生产标准化产品的企业，很少延伸产品•从事相同职能的员工构成一个组(职能部门)•有时也进行项目，但主要是公司内部项目•团队成员可能被指定参加一个项目•团队成员可能继续经常做职能部门的工作•项目经理对项目团队没有完全的权利矩阵组织结构总经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目协调PM经理矩阵型组织•是职能型和纯项目型组织结构的混合•适用于同时做多种项目的公司•既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专业•职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能同时为几个不同项目工作•项目经理与职能经理各司其职•项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人•职能经理负责为项目的成功提供所需资源企业上层领导对项目管理的责任•确定不同项目的优先级•审核项目状态•选择和批准项目经理•为项目提供资源•审批项目经理的概算、进度计划和工作范围•批准项目核心团队成员的组成•对核心团队成员的保证提供协助•指导项目经理•对项目保持支持和承担义务•为团队避免外部无关事物的影响提供保护•掌握项目进程的状态项目干系人(ProjectStakeholders)项目发起者(Sponsor)大项目领导(ProgramManager)项目经理(ProjectManager)职能经理(FunctionalManager)团队核心成员(4至7人)(CoreTeam)客户(Customer)供应商或分包商(SupplierorSubcontractor)政府(Government)其他项目经理向项目利益方负责使项目能够成功实施，其职责是：与保证人和项目经理就初始工作范围、项目时间和资源需求进行协商确定核心团队成员并保证他们的承诺就项目的最终目标与企业规划的关系与团队成员进行沟通在整个项目过程中强调顾客需求领导和指导团队完成项目计划过程将项目的状态与所有与该项目有关的人员进行沟通支持和指导团队成员工作是核心沟通人物保证服从企业或外部顾客的需求跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证满足计划培养项目经理所需要的能力•尽可能从事更多的项目，每一个项目都是学习的好机会•不断学习,并在技术上与项目一起成长•与具有经验和技能的项目经理们进行交流•与直线经理和高层管理经常进行非正式沟通•参加组织团体积极与团队成员进行个别合作•善于听取团队成员的建议,发挥他们的更大作用•学会做人的工作制订团队工作程序•计划–过程步骤确定–责任矩阵–计划的进度–结果•跟踪–基本方法的确定–频率–结果的报告制定团队工作程序（续）•实际工作与程序–文档资料管理计划–变更管理过程–质量保证–分包管理–安全制定团队工作程序（续）•沟通关系–沟通计划–情况上报条件–冲突解决–团队成员后备计划项目计划•项目计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。计划确定需要完成什么和怎样才能完成。计划是路标！项目计划•明确定义项目目标•把项目范围划分为大的“部件”或工作包•确定必须要做的具体工作•用网络图表示各个活动•确定需要什么资源以及需要多少•进行时间估计•对每一个活动进行成本估计•计算项目的进度计划和预算•制定一个基准计划（baselineplan）项目计划(续)应当知道:•很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划•涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作;因为他们可能是最知道如何做具体工作的人•通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺5项目目标•计划过程的第一步是确定项目目标•目标必须明确、可行、具体和可测量•项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定•项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内项目目标表述(ProjectObjectiveStatement,POS)•我们将做什么？•为什么要做它？•什么时候做？•需要什么资源？•如何评价？为什么？•项目的阶段目标具体描述了完成最终目标需要采取的行动。•阶段目标说明的意义–项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，阶段目标说明的意义在于以下两个方面：•明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限•确定具体实施阶段和步骤阶段目标项目交付结果•任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品•必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果项目交付的结果最终结果•一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客户接受(12/1/97)•一套使用手册(12/1/97)•一批备件(12/1/97)中间结果•初步的技术规格(9/1/97)•部件订货(10/1/97)•公布最终批准的规格(9/15/97)•通过系统测试(11/15/97)确定项目的范围和具体内容•界定清楚(形成项目的基本框架)•能够实现•能够度量•取得一致•特殊包含的内容•特别的例外情况什么是工作分解结构（WBS）•WorkBreakdownStructure(WBS)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。WBS的分解过程•是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。工具之一：思维图画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。•创造性思维可以被定义为---把以往毫不关联的事物或想法联系在一起•每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对其进行总结•从中心主题中，总结出最重要的分支部分--轮辐•从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。示例（续）GSM售后服务处的建立手册招聘零部件设施库存管理设备审查与评估培训规格产量新机器能耗位置清洁水汽计划资金周期MIS印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种数量可靠性价格测试系统市场调查教材小组负责人教室教师工具之二：WBS的树形结构项目X层1层2层3层4主要分类的划分•实施阶段•产品组成部分•地理区位8界定活动•在WBS中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。•一个活动是一项消耗时间的工作，但不一定消耗资源•通常而言，活动的长度应小于两周。•活动应该有一定的容量以包含特定意义的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题工具之三：WBS的大纲形式1.0总工作1.1分工作A1.1.1主任务I1.1.1.1子任务a1.1.1.2子任务b1.1.1.3子任务c1.1.2主任务II1.1.2.1子任务a1.1.2.2子任务b1.1.2.3子任务c1.2分工作B1.2.1主任务I1.2.1.1子任务a…………...WBS大纲形式的例子1.0建办公楼1.1基础1.1.1挖沟1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墙1.2.1砌砖1.2.2装窗1.2.3装门1.2.4抹灰1.3屋顶1.3.1安梁1.3.2装檩1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配线1.4.2装照明灯1.4.3配电盘编号并理解每项任务•确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。POS1.0制定技术规格1.1走访顾客1.1.1制定日程1.1.2制定调查的标准1.2检查调查结果2.0开发系统设计WBS的用途•制定工作顺序•确定工作进度•配备人员•编制预算•监视•具体内容的验证技术储备状况团队成员技能abcde权重张三李四王五盖尔比尔乔治7责任矩阵•是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法•用X表示每项工作由谁负责•用P表示某项特定工作细目的主要责任人•用S表示该项工作细目的次要责任人责任矩阵任务包12345I,CI,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP图表说明P=主要责任S=支持责任C=应予以协商A=批准I=必须被通知依存性分析（逻辑次序关系）•由于工作细分体系的规定的，项目中各项活动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，以便确定步骤发生的先后次序。网络图•网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。•事件指特定的时间，它们不占用时间•活动要占用时间或消耗资源—确定型网络计划技术(以图论和经验数据为基础，以成本控制为主要内容，适用于确定型的计划项目)—杜邦公司费用节省情况节省开发周期22%、投资15%CPM的说明—美国海军特种计划局开发，首先用于紧急执行