搜索
项目管理2011年3月项目集成管理项目质量管理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理目录项目范围管理项目费用管理项目人力资源管理项目采购管理项目风险管理项目集成管理•项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。•其中时间，质量和成本管理构成了三角形。请大家在纸上画一个三角形，在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）。•任何一方的移动必定带动其它的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么？•对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。••项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。•为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；•为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；•如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。•通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。•我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？•应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。•所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。•项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组：启动，计划，执行，控制，收尾。这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。••说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。•对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。•其它的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。•我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？•这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。•错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。•文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。•一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。项目时间及进度管理•工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作,确保工程建设建设顺利进行,将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内,在兼顾费用、质量控制目标的同时,努力缩短建设工期。工程项目进度管理的含义与进度管理方法•工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期。•目前,国内、外进度控制管理的方法有许多,主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。包括:甘特图法、行政干预法、网络计划技术。工程项目进度管理标准的设定•工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准,这就是目标工期。企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择:•(1)以预期利润标准确定目标工期;•(2)以费用工期标准确定目标工期;•(3)以资源工期标准确定目标工期;工程进度管理中存在的问题•制约因素多,管理不到位•工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。•没有把握好进度、成本、质量之间的关系,•工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量。怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。加强进度管理的对策项目管•建高效团队,实施科学管理•以进度计划为主,制定其他计划项目管理论坛•制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价建高效团队,实施科学管理•如果项目组织成员工作效率低下、组织机构臃肿、成员之间缺少合作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+11的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的,所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队以进度计划为主,制定其他计划项目管理•进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作,导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价•这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。•在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。•对进度的控制,要针对以上论述的内容进行综合的评估,往往还要将以上的各个方面进行相互的交叠,才能判断出那个环节出现问题。同时,我们可以看到通过合理运用项目进度控制管理的基本方法,充分利用项目进度管理中的进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术,才能得到一份更新的进度基准报告,从而不断的调整进度管理,使项目进度作为指挥棒,确保引导我们的项目走向成功。项目质量管理•工程项目质量控制是为满足工程项目的质量要求而进行的控制活动。质量控制的任务主要有:•(1)对影响质量的各种作业技术和活动制定质量计划,编制施工组织设计,即确定质量控制计划和质量控制标准;•(2)严格按照已确定的质量计划和施工组织设计实施,并在实施过程中进行连续检验和评定;项目管理者联盟•(3)对于不符合质量计划和施工组织设计的情况,及时采取有效措施予以纠正。项目管理培训•根据质量控制的特点,有效的质量控制应该是事前有预控,过程有监控的主动控制闭环系统.施工阶段是形成工程实体的阶段,也是形成最终产品质量的重要阶段,因此是质量控制的重点。要真正控制好质量,就必须从影响工程质量的因素入手,深入分析其原因,制定针对性措施,并落实到每一个环节,杜绝每一个可能发生的质量隐患。施工阶段的质量控制在理论上是从对投入资源的质量控制开始,直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制。项目沟通管理•沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。•沟通计划常常与组织计划紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。•项目沟通通常所需要信息有：•项目组织和项目涉及人责任关系；•涉及项目的纪律，行政部门、专业；•项目所需人员的推算以及应分配的位置；•外部信息需求。•沟通技巧。在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异很大：从简短的谈话到长期的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。•可能影响项目沟通的技术因素有：•信息需求的即时性--项目的成功是取决于即时通知频繁更新的信息，还是通过定期发行的报告已足够？•技术的有效性--已到位的系统运行良好吗？还是系统要作一些变动?•预期的项目人员配置--计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容？还是需要大量的培训和学习？•项目工期的长短--现有技术在项目结束前是否已经变化以至于必须采用更新的技术？•制约因素是限制项目管理小组作出选择的因素。•假设因素。对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素.•项目涉及人分析。为了对项目涉及人的信息需求和信息资源形成一种系统的和符合逻辑的观点以满足需求，应对多种多样项目涉及人的信息需求加以分析。此种分析应考虑那些适合于项目且能提供所需要信息的方法和技术。应注意避免在不需要的信息和不适合的技术上浪费资源。•沟通计划的输出•沟通管理计划是一个文件，它提供：收集和归档的结构，详细规定用来收集和贮存各类信息的方法。采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。发送结构，详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里，和使用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类信息。此种结构必须与项目组织图表定义的责任和报告关系兼容。•被发送的信息的说明，包括格式、内容、详细级别、使用的协议/定义。•产品进度，显示每种类型的沟通什么时候产生。•在排定的沟通中检索信息的方法。•随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。•根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。项目采购管理•项目采购管理指为完成项目范围规定任务而从实施组织外部获取货物或服务时所需要的各项过程。为简单起见，货物和服务，无论是一种还是多种，此后一般都简称为产品。以下主要过程的概貌。•采购规划——确定采购何物及何时采购。•询价规划——记录产品要求并确定潜在供方。•询价——根据情况获取报价、标价、报盘或建议书。•选择供方——在潜在的专方中进行选择。•合同行政管理——管理同卖方之间的关系。项目范围管理•什么是范围？•我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等•编制范围计划范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质