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PMP复习大纲第一章项目管理基础知识点：1、项目是为提供某种独特产品、服务或成果所作的临时性努力，在组织的所有层次上进行。它的三个特点是：临时性——每个项目都有确定的开始和结束独特性——重复部件的存在并不能改变整个项目工作的独特性。渐进明晰——指项目范围是分布开发（？）、逐步积累，越来越具体和详细。但是要不要和项目范围蔓延混淆（Scopecreep）。（两个例子：化工厂建设和经济开发项目产品）目标性——明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。2、项目（Project）和运作（Operation）的异同点。相同：需要人执行（废话）、限定于资源、需要规划执行和控制。不同：运作是持续不断重复进行的，项目是临时性和独特的。3、理解项目环境：项目经理要考虑三个项目环境因素的影响：文化与社会环境、国际与政治环境、自然环境。4、项目批准的原因（这几个例子在项目整体管理--制定项目章程里再次出现）。例子：汽油短缺造新炼油厂（市场需求），增加收入批准新培训课程（营运需求），为新园区供电造新变电站（客户要求），软件公司为新推出的游戏设备写游戏（技术进步）有毒材料须知（法律规定）发展中国家非政府组织的福利项目（社会需要）。5、项目管理三重约束：时间、成本、质量。理解标准（Standard）和规范（Regulation）的不同，前者是参考后者是强制。6、计划（Program）项目（Project）项目组合（Portfolio）的区别，理解PMOProgram是一组相互联系的项目的组合，Portfolio是为了管理上的某些要求将项目或者项目集联合在一起。（关系比较微妙，大概体会）PMO——项目管理办公室，执行项目管理规范，管理某些具体项目，提供软件和流程辅助项目管理的工作7、项目生命期将一个项目划分成若干阶段，便于管理和控制并和组织的日常运作联系起来。（和项目管理的5大过程组是两回事，例如一个软件开发项目可以分为需求、编码、调试几个阶段）。它的特点是：没有唯一标准、一般首尾相接、资源投入两头低中间高、开始风险大后来成功率大、Stakehodler对项目的影响逐步减小。8、项目阶段的特点。项目阶段的组合在一起就是项目生命期，每个阶段以一个和数个可交付成果的完成为标志。可交付成果是有形的、可验证的。如技术规格说明书、详细设计文件等等。项目阶段的验收以对完成的工作和可交付成果的审查为标志，阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。阶段审查又称为：阶段放行口（PhaseExit）阶段关卡（Stagegate）终止点（KillPoint）9、项目生命期和产品生命期的关系在产品研制类似的领域，项目生命期可能是产品生命期的一部分。10、项目干系人（StakeHolder）项目干系人无处不在，但项目经理的任务是必须管理所有干系人的期望，非常困难（简直就是不可能），在遇到冲突的时候，客户利益优先。11、组织架构对项目的影响项目经理权力由小到大：职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵（默认类型）、项目性。矩阵性组织架构的优点——资源利用率高，缺点——双重领导（遇到冲突向PM倾斜）信息孤岛一般出现于职能型组织架构。组织架构里的项目协调员（Coordinator）权利大，直接向高层汇报。项目加速器（Expeditor）层次低。12、成功的项目管理包括积极地管理相互影响和相互作用的要求，以使其成功满足赞助者、顾客和其它Stakeholder的要求。让顾客和Stakeholder参与启动过程，通常有利于改善和提高共享感，认同可交付成果，满足顾客和其它Stakeholder要求的可能性。13、项目管理的5个过程组——启动、规划、执行、监控、收尾。五个过程组相互之间是Overlap的。14、目标管理的四个要素：明确的目标、参与决策、规定期限、反馈绩效默写以下表格10遍启动规划执行监控收尾项目整体管理项目章程项目初步范围说明书项目管理计划指导和管理项目执行监控项目执行整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义制定工作分解结构范围核实范围检查项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表进度控制项目成本管理费用估算费用预算费用控制项目质量管理质量规划质量计划实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告项目干系人管理项目风险管理风险规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对风险监控项目采购管理采购规划发包规划询价卖方选择合同管理合同收尾第二章项目整体管理知识点：1、项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各项过程和活动。这个部分输出三个重要文件：项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划。（还有指导和管理项目执行、监控项目执行、整体变更管理、项目收尾）2、项目章程项目章程是正式批准项目的文件，该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目经理在任何时候都应在规划之前被委派，最好是在制定项目章程的时候。由项目组织之外的提供项目资金的项目启动者（Initiator）或发起者（Sponsor）。制定项目章程基本上就是将经营需要、上项目的理由、当前对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。3、假设和制约假设是指就规划目的而言，被认为是正确肯定的因素，它的特点是：正确真实肯定、科逐步完善、一种风险、有时限制约是指适用于项目因而影响其绩效的某项限制，它的特征是：限制团队做计划时的选择、通常事先已知、将不会发生改变、不是逐步完善的。4、企业环境因素和组织过程资产公司本身的规章制度、政府和行业的标准、市场情况、商业数据库、项目管理信息系统都是企业环境因素。组织进行工作的过程和程序、整体信息存储检索数据库被称为组织过程资产。（Soft）5、项目选择方法（工具——项目章程）收益衡量法几个术语：回收期、净现值（NPV）、内部回收率。（几个值发生冲突，以净现值为准）专家判断（德尔斐法）优点——真实客观避免个人因素。缺点——时间长、无争论。6、项目管理信息系统（工具——项目管理计划）项目管理信息系统是一个自动化系统，项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目管理计划，再制定项目管理计划时促进反馈，控制项目管理计划的变更，发布批准的项目管理计划。项目管理信息系统〉配置管理系统〉变更管理系统7、项目成果交付的可验证的产品、成果和服务。（可以是无形的例如培训）8、指导和管理项目执行指导和管理项目执行要求实施：批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的缺点补救请求9、项目基准（Baseline）经批准的初始计划加上或减去经批准的变更（基准是断续改变的）10、工作授权系统确保工作在规定时间与顺序进行。11、变更变更都是正式的变更控制委员会是由项目干系人组成负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更。变更三要素：书面文件（Paperwork）追溯系统（TrackSystem）审批（ApproveLevel）要防止范围蔓延（Scopecreep）和项目镀金（goldplating）12、项目收尾项目收尾过程是实施项目管理计划中的项目收尾部分，包括行政收尾和合同收尾两个程序。其中行政收尾包括将收集项目记录，分析项目成败、收集项目经验、以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。第三章项目范围管理1、项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。关心确定哪些工作应该包含在项目范围，那些不应该。这个知识领域包含5个子过程：范围规划、范围定义、制定工作结构分解、范围核实、范围控制2、产品范围和项目范围的区别：前者是产品、服务或成果的特征和功能，后者是为提供具有规定特征与功能的产品、服务和成果而需要完成的工作。3、项目基准包含的三个文件——项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表。4、范围定义：输入——工具——产品分析（产品分解、系统分析、系统工程、功能分析、价值工程V=F/C）、其他方案识别、专家判断、利害者关系分析。主要输出——详细项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要可交付成果、假设和制约。5、制定工作分解结构（WBS）——工作分解结构是面对可交付成果的对项目工作的层次化分解。WBS的第一层形式可以有很多种在很远的将来完成的可交付成果或子项目，可以登到清晰后再进行分解，这种技术叫滚动式或者MovingWindow。工作分解结构必须有标志编码（codeofaccounts）区别于chartofaccounts制定工作分解结构输入——制定工作分解结构工具——制定工作分解结构输出——范围基准6、范围核实范围核实是取得利害相关者对已完成的项目范围和相应的可交付成果正式验收的过程。范围核实和质量控制的不同之处在于，前者关心验收可交付成果，后者关心可交付成果的质量要求。范围核实的工具是：Inspection（检查）范围核实的成果是：验收的可交付成果7、范围控制范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。变更三要素：书面文件（Paperwork）追溯系统（TrackSystem）审批（ApproveLevel）范围控制的依据是——绩效报告范围控制的工具是——变更控制系统、偏差分析第四章项目时间管理考试点1、项目时间管理包含六个字过程：活动定义、活动排序、活动资源分配、活动持续时间估算、制定进度表、进度控制。2、活动定义依据是：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表（就是项目基准）工具有：模版、滚动式规划（上一章有讲）、规划组成部分（控制帐户——高层管理人员选定的在工作包之上的控制点，规划用的。规划包PlanningPackage——控制帐户以下，工作包之上）成果：活动清单、活动属性、里程碑清单3、活动排序工具：PDM（单代号网络图、前导图）四种依赖关系（FS、SS、FF、SF）ADM（双代号网络图、箭线图）有虚活动依赖关系（强制性、可斟酌的、外部依赖提前（Lead）、滞后（WaitingTime）4、活动资源估算输出：资源分解结构、资源日历。5、活动持续时间估算类比估算——根据相似的活动，在准备估算的团队成员具备必要专业知识时最可靠。参数估算——例子：图纸张数X每张图的时间电缆X每米的制造时间三点法（Pert法）期望值=（乐观+4X最可能+悲观）/6方差=（乐观-悲观）/6三个值：68.3%95.4%99.7%6、制定进度计划依据：范围说明书（强制时间Imposeddate和项目发起人的要求）工具：关键路径法（CPM）、进度压缩（赶工Crashing——压缩时间（关键路径上的）快速跟进fasttracking同步操作——区别于并行工程（concurrentengineering）假设情景分析（蒙特卡洛模拟）资源平衡关键链法（建Buffer）7、进度控制判断项目进度状态、对造成进度变化的因素施加影响、查明进度是否改变、在实际变化时进行管理（实际所有的控制都类似）进度控制——输入进度基准：进度基准是进度网络分析中得到的项目进度表的一个基准、是绩效测量的一部分、只有在批准变更时才制定经过修改的进度基准。第五章项目成本管理知识点1、项目成本管理涉及成本计划（在项目整体管理中，项目管理计划的一部分）、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目，广义的项目成本管理通常称为“生命期费用管理”2、成本术语：直接成本、间接成本、机会成本、沉没成本、固定成本、可变成本、学习曲线、收入递减规律。、可控费用、不可控费用（不在项目经理控制范围内，和可控分别进行绩效考核和评估）3、费用估算：工具：类比估算（自上而下），是一种专家判断确定资源费率，一些资源的单位费率自下而上估算，根据WBS参数估算，运用历史数据和其他变量之间的统计关系，计算进度活动的成本估算。（在模型准确、具有可缩放性、参数容易量化的时候比较准）准备金分析（Reserves），是应急储备金（Contingencyallowances）