全面薪酬策略及实施方案(ppt125)

0全面薪酬策略与实施方案主讲:马志坚2009-061为什么有效的薪酬激励总是可望不可及全面？策略？实施？您的锁？2典型企业的全面薪酬策略•支持经营目标•支持微软招聘、激励和保留优秀人才•支持微软核心价值观•能持续吸纳具有创造性和激情的人才•确保人人机会平等•反映员工的相对贡献•微软价值观的组成部分•支持微软的绩效促进计划•以经营/技术为基础的组织结构设计•反映惠普之道•支持跨职能协调•支持惠普职业生涯设计•对公司的长期责任感•整体薪酬领先•基本工资滞后•奖金和股票期权领先•领先水平的薪酬•惠普之道的组成部分•奖金和期权以个人绩效为基础•优效加薪和利润分享•以个人绩效为基础•公开、透明的交流•集权管理•管理软件支持•公开交流目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理微软MS惠普HP3薪酬管理的基本矛盾刺激Vs.激励？员工激励Vs.成本控制？您的锁？4目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革5为什么要花时间学习薪酬管理——战略的视角公司业绩的实现路径公司战略规划与行动计划工作设计与人员配置工作开展与员工激励员工业绩与技能持续改善公司业绩和价值成功实现公司持续发展薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关资料来源：DELUKERCONSULTING6德路科：长效激励机制模型人力配置系统确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）整体绩效管理系统全面薪酬管理系统战略目标导向过程支持监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询7薪酬的真正本质及其基本理论依据薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段自我实现人格尊严亲情友情安全保障基本生存马斯洛需求层次理论8现代组织的全面薪酬模型酬赏Rewards内在薪酬Intrinsic外在薪酬Extrinsic参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬directcomp.非财务性的酬赏nonfinancialcomp.间接薪酬indirectcomp./benefit保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金9为什么要对薪酬进行全面规划？员工的薪酬包括很多方面——有形和无形固定(基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则福利：市场实践与公司政策无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等每个方面都要求独立分析每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要绝不仅仅是发钱！10计划经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背景下，简单的劳动工资管理政府指令工资结构行业/地区/企业规模工资调整工资管理劳资科长/处长的主要管理职能计划经济时期11市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程工作分析与岗位设计岗位/工作描述岗位/职位评估薪酬哲学组织架构设计工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查公司发展战略人力资源策略全面薪酬体系资料来源：德路科咨询现代企业薪酬管理的实施框架薪酬策略绩效哲学绩效评估绩效策略12全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部直线经理HR和直线经理所有员工建立薪酬体系及制度原则分配薪酬预算全面协调监督实施/确认分配结果制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算资料来源：德路科咨询13吸引与保留高潜质人才的策略方案人员配置员工发展薪酬绩效组织设计人员招聘14知识型员工的阶梯形激励策略资料来源：德路科咨询绩效薪酬绩效薪酬个人发展（技能、职业、体验）绩效薪酬个人发展（技能、职业、体验）价值观与信念认同强化基础长效15德路科：职业开发系统实施模型确立个人理想评估与反馈自我评估机会评估职业选择设定职业目标制订生涯路线行动计划具体措施实践/培训/开发履行职务在职辅导开发性培训评估晋升轮岗岗位再设计工作丰富化。。。。。。招聘/甄选/测评录用职业开发预案职业咨询支持承诺档案管理动态评估人力规划人员变动管理重点人才培养计划经理层更替计划技术序列更替计划数据库信息发布人才获得生涯规划职业开发职业管理资料来源：德路科咨询16总结：何谓“全面薪酬”立足全局的战略高度激励机制的全局着眼员工需求的全面满足全面实施的有效流程职责明确的全员参与对象导向的全效激励17目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革18就业市场的供需现状所在地区的生活成本公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/地点制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素19外部公平--在市场上具有合理的竞争力公司层面内部公平--不同职位价值不同薪酬标准职位层面人际公平--相同职位具有不同绩效、技能或其他个人特性的人薪酬标准不同个人层面充分反映员工个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付能力和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则20C&BPackageDesigningPrinciples薪酬设计原则Externallycompetitive外部竞争力Internallyequitable内部公平性CostAffordable&Appropriate成本承受力及合理性Understandable员工及公司的认同性Efficienttoadminister便于操作21ExternallyCompetitive外部竞争力Selectcompetitors.选定竞争对手Selecttheappropriatetypeofsurvey.选择适当的市场调查Determinecurrentmarketposition.了解目前在市场的位置SettargetonMarketpositioning设定市场定位目标(e.g.25P,50P,75Por90P)AdjustC&Bpoliciesaccordingly相关薪酬政策调整220500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCash-OneCompany’spositioninthemarket公司在市场上的位置Example：MarketSurveyDataAnalysis举例：市场调查数据分析23InternallyEquitable内部公平性BasePay-SystematicSalaryStructure基本工资--系统的工资结构VariablePay-basedonCo.’sachievement浮动奖金--与公司业绩挂钩Benefits-secureprogramforeveryemployee福利计划-为每位员工提供保障StockOptions-toretain&motivatekeycontributors股票期权--保留和激励关键员工PerformanceManagement-Standardmeasurements绩效管理--统一的衡量标准Internalequityisreflectedinthefollowingareas:内部公平性反映在以下方面：24CostAffordable&Appropriate成本承受力及合理性-FinancialAnalysis费用的管理C&BCostForecast-decidesifit’saffordable薪酬费用预算--决定公司是否有能力支付OPEXForecast-decidesifit’sappropriateandacceptablebyManagement营运成本与净销售额的比值(OPEX)的预算--决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受25Understandable员工及公司的认同性Win-WinPrinciple双赢原则EmployeescreatevalueforCompany员工为公司创造价值Companyprovidesemployeescompetitivecompensationandhelpsemployeestoachieveindividualobjectives.公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标EfficientCommunication有效的沟通26薪酬体系设计中的策略性问题框架薪酬体系基准付酬因素怎样的业绩导向市场定位策略如何定义公平标准化程度怎样的层级架构薪酬的构成薪酬决策的过程基于：职务/岗位、技能、个人特性还是其他与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标/效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？资料来源：德路科咨询27薪酬体系的发展趋势现在的薪酬系统由管理层单方面设计设置引才与留才的目标强调直接产出/业绩的衡量事实上鼓励个人英雄主义强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性多职系的多级分级架构强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系统一/固定的福利方案/项目不同群体采用不同的工作评价方案发展的薪酬系统由管理层与员工代表共同参与设计体现组织发展战略的整体目标要求强调整体业绩和全面绩效的衡量明确鼓励团队成功强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值统一、少级、宽幅的宽带架构更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩个性化的福利方案/项目整个组织采用统一的工作评价方案资料来源：改编自DavidGrayson(1986)28薪酬管理的最新潮流：明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试管理扁平化薪资宽带化个性化支付基于能力定薪基于业绩奖励对绩优者快速加薪薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估面向高薪阶层的收入再分配资料来源：德路科咨询29制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成，充分估计薪酬的成本影响固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利现金非现金薪资结构模型资料来源：DELUKERCONSULTING30Compensation薪酬个人特性岗位描述PositionClarification技能(知识、技巧、态度）Skills(Knowledge,Techniques,Attit