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管理营销资源中心M&MResourcesCenter项目管理项目管理包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。管理营销资源中心M&MResourcesCenter目录第1章绪论1.1本文的目的1.2什么是项目1.2.1时限性1.2.2产品或服务的唯一性1.3什么是项目管理1.3.1项目管理的框架1.4与其它管理方式的联系1.5相关的工作第2章项目管理环境2.1项目的阶段和项目的生命周期2.1.1项目阶段的特征2.1.2项目生命周期的特征2.1.3项目生命周期划分的典型方法2.2项目涉及人员2.3组织对项目产生的影响2.3.1组织系统2.3.2组织的文化与风格2.3.3组织结构2.4全局管理的关键方法2.4.1指导2.4.2交流2.4.3协商2.4.4解决问题2.4.5向组织施加影响2.5社会经济学的影响2.5.1标准和规定2.5.2国际化2.5.3文化影响第3章项目管理程序3.1项目程序3.2程序块3.3程序的相互影响3.3.1起始程序块3.3.2计划程序块3.3.3执行程序块3.3.4控制程序块3.3.5结束程序块3.4按顾客需求制定项目程序管理营销资源中心M&MResourcesCenter第4章项目综合管理4.1项目计划的开发4.1.1对项目计划开发的投入4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术4.1.3项目计划开发的成果4.2项目计划的实施4.2.1对项目计划实施的输入4.2.2项目计划实施的工具和技术4.2.3项目计划实施的结果4.3全程变化控制4.3.1对全程变化控制的输入4.3.2为全程变化控制投入的工具和技术4.3.3从全程变化控制中的输出第5章项目范围管理5.1启动阶段5.1.1对启动阶段的投入5.1.2为启动阶段投入的工具和技术5.1.3启动后的成果5.2范围规划5.2.1对范围规划的输入5.2.2为范围规划投入的工具和技术5.2.3从范围规划中的产出5.3范围界定5.3.1为界定范围投入的工具和技术5.3.2从范围界定中的输出5.4范围核定5.4.1对范围核定的投入5.4.2为范围核实投入的工具和技术5.4.3范围核实的输出5.5范围变化控制5.5.1对范围变化控制的输入5.5.2为范围变化控制准备的工具和技术5.2.3范围变化控制的输出第6章项目时间管理6.1定义活动6.1.1定义活动过程的输入6.1.2定义活动的工具和方法6.1.3定义活动过程的输出6.2活动的排序6.2.1活动排序过程的输入6.2.2活动排序的工具和方法6.2.3活动排序过程的结果6.3活动时间估计过程管理营销资源中心M&MResourcesCenter活动所需时间估计的输入6.3.2活动所需时间估计的工具和方法6.3.3活动所需时间估计的结果6.4进度编制6.4.1时间进度编制的输入6.4.2进度编制的工具和方法6.5进度控制6.5.1进度控制的输入6.5.2进度控制的工具和方法6.5.3进度控制的结果第7章项目成本管理7.1资源计划7.1.1资源计划过程的输入7.1.2资料计划的工具与方法7.1.3资源计划过程的输出结果7.2成本估计7.2.1成本过程输入7.2.2成本估计的工具和方法7.2.3成本估计的结果7.3成本预算7.3.1成本预算的输入7.3.2成本预算的工具和方法7.3.3成本预算所得输出结果7.4成本控制7.4.1成本控制的输出7.4.2成本控制的工具和方法7.4.3成本控制的输出第8章项目质量管理8.1质量计划8.1.1质量计划的输入8.1.2质量计划的手段和技巧8.1.3质量计划中的输出8.2质量保证8.2.1质量保证的输入8.2.2质量保证的手段和技巧8.2.3质量保证的输出8.3质量控制8.3.1质量控制的输入8.3.2质量控制的手段和技巧8.3.3质量控制的输出第9章项目人力资源管理9.1组织规划9.1.1组织规划输入管理营销资源中心M&MResourcesCenter管理规划的手段和技巧9.1.3组织规划的输出29.2人员组织9.2.1人员组织的输入9.2.2人员组织手段和技巧9.2.3人员组织的输出9.3团队发展9.3.1对团队发展的投入9.3.2团队发展的手段和技巧9.3.3团队发展的输出第10章沟通管理10.1沟通计划（communicationplanning）10.1.1沟通计划输入（inputstocommunicationplanning）10.1.2沟通计划的工具和方法（toolsandtechniquesforcommunicationplanning）10.1.3沟通计划的输出10.2信息发送（informationdistribution）10.2.1信息发送的输入10.2.2信息发送的工具和方法10.2.3信息发送的输出10.3执行报告（performancereporting）10.3.1执行报告的输入10.3.2执行报告的工具和方法10.4行政总结（administrationclosure）10.4.1行政总结的输入10.4.2行政总结的工具和方法10.4.3行政总结的输出第11章项目风险管理11.1风险识别11.1.1对风险识别的输入11.1.2工具和方法11.1.3风险的输出11.2风险量化11.2.1对风险量化的输入11.2.2工具和方法11.2.3风险量化的产生11.3风险对策研究11.3.1对风险对策研究的输入11.3.2工具和方法11.3.3风险对策研究的输出11.4风险对策实施控制11.4.1对风险对策控制的输入项11.4.2风险对策实施控制的工具和方法管理营销资源中心M&MResourcesCenter风险对策实施控制输出项第12章项目采购管理12.1采购计划（procurementplanning）12.1.1采购计划的输入（inputstoprocurementplanning）12.1.2采购计划的工具和方法（toolsandtechniquesforprocurementplanning）12.1.3采购计划的输出（outputsfromprocurementplanning）12.2询价计划（solicitationplanning）12.2.1询价计划输入（inputtosolicitationplanning）12.2.2询价计划的工具和方法（toolsandtechniquesforsolicitationplanning）12.2.3询价计划的输出（outputsfromsolicitationplanning）12.3询价（solicitation）12.3.1询价的输入（inputstosolicitation）12.3.2询价的工具和方法（toolsandtechniquesforsolicitation）12.3.3询价的输出（outputfromsolicitation）12.4渠道选择（sourceselection）12.4.1渠道选择的输入（inputstosouseselection）12.4.2渠道选择的工具和方法（toolsandtechniquesforsourceselection）12.4.3渠道选择输出（outputsfromsourceselection）12.5合同管理（contractadministration）12.5.1合同管理的输入（inputstocontractadministration）12.5.2合同管理的工具和方法（toolsandtechniquesforcontractadministration）12.5.3合同管理的输出（outputsfromcontractadministration）12.6合同收尾（contractclose-out）12.6.1合同收尾的输入（inputstocontractclose-out）12.6.2合同收尾的工具和方法（outputsfromcontractclose-out）12.6.3合同收尾的输出（outputsfromcontractclose-out）管理营销资源中心M&MResourcesCenter第1章绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。1.1本文的目的本文昀根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。普遍认可意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，普遍认可并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）项目经理和项目组的其他人员项目的客户和其他项目涉外人员项目经理的主管有下属参与项目工作的部门经理进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者项目管理及相关领域的顾问和专家对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括：项目管理专业人员资格认证项目管理教育等级认证1.2什么是项目管理营销资源中心M&MResourcesCenter需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如：需要由人来完成。受到有限资源的限制。需要计划、执行、控制。具体操作与项目昀根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需要不到100个小时就能完成项目，也许会需要上千万小时。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。通常，项目是执行组织商业战略的关键。以下的活动都是一个项目：开发一项新的产品或服务改变一个组织的结构、人员配置或组织类型开发一种全新的或是经修正过的信息系统修建一座大楼或一项设施开展一次政治性的活动完成一项新的商业手续或程序1.2.1时限性时限性指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。但是，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性