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项目组合管理成熟度模型张为党PMP®PRINCE2®PRACTITIONERSIXSIGMABlackBelt现代项目管理有两个方面的目标做正确的项目确保每个项目都支持组织的战略目标并且风险也是可接受的(商业、技术、成本和进度等)正确地执行项目对项目进行启动、规划、执行、控制和收尾：在规定的范围、进度和预算约束内达成既定的项目目标组织项目管理常见的问题(1of2)缺乏统一的过程与方法进行项目选择与评估；决策层大多还是靠主观进行项目选择没有科学、量化的项目选择评价标准对于项目的过程缺乏透明度和可控制性；不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益；只关注单个项目的短期财务收益；忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；目前存在的问题（2of2）对项目的管理停留在（单）项目的水平上；以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了组织是一个系统的战略整体；存在重复和冗余的项目不能在整个组织范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成组织资源（包括财务和人力资源）的浪费；由于组织资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突；资源过度分配资源经常被低回报的项目占用，而高回报的战略性项目反而得不到足够的资源解决之道—项目组合管理(1of3)关注点关注点((战略规划战略规划))选择选择((组合管理组合管理))管理管理((项目管理项目管理))建立组织内所有项目的视图，动态评价项目与组织战略目标的一致性；在组织内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合组织战略目标的项目；对组织里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；在组织范围内对项目分配资源，保证组织资源的利用达到最优化，同时确保项目的水平控制在组织的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；解决之道—项目组合管理(2of3)通过识别低回报的、不符合战略的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加组织的投资回报；能够识别项目集和项目之间的依赖关系；改善项目经理和高层管理者之间的沟通关系，使高层管理者更加关注项目。能够快速响应外部环境的变化，提高组织的竞争优势；解决之道—项目组合管理（3of3）项目组合管理的作用项目组合管理帮助组织回答以下的问题：我是否选择了正确的项目？这些项目是否与我们的战略目标一致？我有没有足够的资源来进行这些项目？这些项目是否能在预算内按时完成？这些项目是否产生了预期的利润？已经采用项目组合管理理论的组织，他们的反馈：70.4%认为：项目与组织战略目标更加一致了57.4%认为：我们正在进行正确的项目46.3%认为：我们的资金投入了正确的领域42.6%认为：项目组合管理使我们节省了成本项目组合管理的起源早在上世纪50年代，美国一位经济学家HarryMarkowz就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法，从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，形成了现代投资组合理论（ModernPortfolioTheory）。随着MPT理论的传播，一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。项目组合的定义PMI:项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。组合中的项目或项目集不一定有直接关系组合中的项目或项目集可以被度量、排序和确定优先级通俗的定义：项目组合是一系列共享共同资源的项目或者项目集项目组合的特点项目组合表示在某个时点上所选择的项目的整体视图，可以反映出组织的战略目标。包含了当前正在执行的项目和计划或未来的项目；不像项目或项目集一样具有临时性：新的项目加入，已做完的项目移除组织中可能有不止一个项目组合，但每一个项目组合都有其独特的业务领域或目标项目、项目集和项目组合的关系来源：PMBOK2008项目组合管理的定义项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他相关工作关注重点通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序；确保对项目组合的管理与组织战略协调一致项目组合的回报最大化项目组合管理传统项目管理管理目标项目选择和优化项目完成交付管理方式自上而下，战略性的自下而上，战术性的管理范围整个组织的所有项目单个项目或项目集管理周期长期，组织只要有项目存在就会一直存在短期，从项目启动到项目结束管理决策层次高层管理者/组织级管理者项目经理/资源经理重要干系人组织高层管理者财务经理组织最终股东项目发起人项目经理项目客户管理内容•根据战略目标进行项目组合范围定义进行项目分析选择项目集组合分析动态管理组合•项目管理的九大领域（PMI）：•项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理项目组合管理与项目管理的不同之处项目组合管理与项目管理的联系之处项目管理是项目组合管理的一个不可缺少的阶段，是项目组合选择结果的具体执行，并受项目组合管理的监控。项目建立项目选择项目授权项目绩效与风险监控项目组合管理任务分解资源分配成本与进度控制项目（集）管理项目组合管理和组织战略的关系愿景使命组织的战略和目标运营规划和管理（粗粒度）项目组合规划和管理日常运营管理(重复性活动)(创造价值)项目和项目集管理(项目性活动)(提升创造价值的能力)组织资源项目组合应当与组织战略联接，使其成为实现战略目标的有效工具，使资源投入发挥最大的经济效益，以达成组织战略的近期和远期目标。战略管理设定组织未来的发展路线，选择要增加到项目组合中的项目。管理层制定成长战略并负责实施战略项目项目发起人对每个项目的实施负责项目经理负责规划、执行和控制项目双向的方式确保项目有效实现战略高级管理层项目经理项目组合对组织战略的影响把项目组合管理同组织战略联系在一起的最终目标是为了建立平衡的、可执行的计划，帮助组织实现战略目标。项目组合管理对战略的影响通过下面五个方面得以实现：维持项目组合的一致性：z每个项目都应该支持一个或多个战略目标。如果没有对总体目标的清晰理解，就无法形成项目组合。分配财务资源：z每个项目的优先级为财务分配决策提供指南分配人力资源：z每个项目的优先级可以指导资源规划、招聘投入以及时间和技能分配衡量项目贡献z项目是为了实现战略目标。每个项目对战略目标的贡献都需要衡量。战略风险管理z应该评估每个项目的风险，以及风险如何影响战略目标的实现有效的项目组合管理所需的基本要素有效的项目组合管理需要的基本要素：（组织）人员、执行过程、信息系统和项目文档（组织）人员：决策者或批准者，评审委员会成员以及训练有素的员工过程：项目识别，界定组合范围，评价项目，确定优先级，成本效益分析，风险分析，资源管理，沟通管理信息系统：全面的项目数据库，历史数据库，项目评价系统和决策支持系统文档管理：标准完备的文档，公司的战略计划，标准的报表格式以及项目规章制度课程大纲第一单元：项目组合管理引论第二单元：项目组合管理的过程第三单元：项目组合管理的角色与职责第四单元：项目组合管理的支持工具第五单元：项目组合管理的成熟度模型项目组合管理成熟度的模型和定义成熟度模型可以定义为描述如何提高或获得某些能力的过程的框架。“成熟度”指能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模型”指一个过程中的变化、进步或步骤成熟度模型有以下三个基本组成部分：组织项目组合管组织项目组合管理能力和相应的理能力和相应的结果结果成熟成熟度模型度模型提升能力提升能力的顺序的顺序评估能力评估能力的方法的方法OPM3PMI的定义：OPM3是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具：通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力OPM3的要素要改进的内容改进的步骤OPM3模型的基本构成要素“最佳实践”（BestPractices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法能力组成（theconstituentCapabilities）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。可见的结果（observableOutcomes）：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。主要绩效指标（KeyPerformanceIndicators）：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标实施OPM3的步骤研究标准评估组织现状决定改进重点决定改进的路径评价当前能力编制改进计划执行改进计划重复上述过程项目组合管理成熟度模型级别1初始过程级别2结构化的过程和标准级别3组织标准和制度化过程级别4被管理的过程级别5持续优化的过程项目组合管理治理结构项目机会评价项目优先次序和选择组合和项目沟通管理组合绩效管理组合资源管理等级1：初始过程没有过程或只有随意零散的过程没有项目组合的信息角色和职责不明确无项目或资源清单尽管有项目组合管理过程的认识，但没有形成惯例或标准。文件随意、非正式。在缺乏业务或使命、绩效等关键信息的情况下启动项目。等级2：结构化过程和标准存在基本过程理解项目的商业价值有中等详细程度和概述性的混合信息定期对项目组合进行审查在部门级别建立了简单的优先权确定机制定义了角色和职责有基本的项目和资源清单组织中存在项目组合管理过程，但是没有被作为组织标准。这些基本过程都有相应的文件。管理层支持项目组合管理的实施，但缺乏一致的理解、参与，以及组织对所有项目或项目组合的强制要求。对大的、更加显而易见的项目，都在部门水平上评审项目的商业价值和优先权级别。通常具备的管理项目组合的信息都是概述性和详细信息的综合。等级3：组织标准和制度化过程有组织范围内的过程标准有概述性和详细的信息积极分析和监督对企业范围内的组合项目战略同企业战略一致项目组合过程与企业过程结合在了一起定义了角色和职责，并同企业价值联系在了一起建立了所有项目组合管理过程，并且作为组织标准。几乎所有项目和项目组合都使用这些标准，很少有例外—管理层已经用正式的文件对现存的过程和标准进行了制度化和标准化。每个项目和项目组合都是从组织战略和商业价值的角度进行的。等级4：被管理的过程利用定量和定性数据对先期项目的实施进行评审建立了组合开发信息的知识库，并进行更新和维护对项目组合信息进行了审计如有要求，可以获得项目投资信息进行组合决策和分析时有共同的目标和指标利用战略准则使组合价值最大化高层管理者定期确定目标和指标，以保持和平衡项目组合。项目组合信息同其他系统整合在一起，这样可以优化业务决策。高层管理者明确理解其在项目组合管理过程中的角色并很好地执行。对不同规模和复杂性的项目和项目组合进行管理的不同要求。等级5：持续优化的过程持续改进组合管理过程建立了过程并应用于提高项目组合管理工作中。定期对经验教训进行检验，并用来改进项目组合管理过程、标准和文件。管理层和组织不仅关注有效的项目组合管理，还关注持续改进。在执行过程中收集的指标不仅帮助理解项目和项目组合的绩效，而且用来改进未来改进管理决策的能力。要素1:项目组合治理结构项目组合治理结构强调用于管理和评审项目组合的组织和决策过程，包括建立和保持结构和
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