项目组织与项目团队

项目组织与项目团队v“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”v—————[美]HaroldKoontzv组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。一、项目组织1、组织的概念为什么需要组织？目标约束组织人员委托组织管理v“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”——[美]HaroldKoontz组织过程工作划分形成组织结构工作归类组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织图•职位说明书•组织手册怎样才算一个合理的组织？v目标的一致性和管理的统一v有效的管理幅度和层次v责任和权利要对等v要合理分工和密切协作v集权与分权相结合v纪律和秩序v团队精神v工作能力v工作内容和性质v工作条件v工作环境影响管理幅度和层次的因素二、项目管理组织的原则v组织结构必须反映项目的目标和计划。v必须根据项目需要来设计组织结构。v必须保证决策指挥的统一。v必须创造人尽其才的环境。v必须有利于全过程及全局的控制。三、项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：v职能组织结构v线性组织结构v矩阵组织结构职能式组织结构示意图在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。1、职能组织结构线性组织结构示意图在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。2、线性组织结构3、矩阵组织结构在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部Ø三种组织结构模式的比较特征指令适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线长，不适合特大工程，矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上可避免矛盾指令影响系统运行v制度是一种契约，是制订者与被管理者双方商议和妥协的结果，一定要让被管理者明白为什么必须有这个制度，其合理性在哪，做到了有什么好处。v制度要体现对员工的尊重，是经理与员工的双赢，而不是一种“奴隶”式的管理制度。　　　某一新任经理，为了表现自己的工作积极性，一上任便着手修改制度，他将原定的迟到1分钟罚5元改为罚10元。但效果却不佳，很多员工不服。你能分析一下原因吗？　案例四、项目经理v项目经理的概念　项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。•　项目经理的作用与地位　项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的“中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解项目经理所扮演的角色及其在组织中的作用和地位，将其与职能部门主管这一角色做比较。v项目经理的作用与地位比较项目项目主管职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验和广博知识的通才专才/是某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标、整个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费v项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！项目经理的责任－对于所属上级组织的责任v保证项目的目标符合于上级组织目标v充分利用和保管上级分配给项目的资源v及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任－对于所管项目的责任v明确项目目标及约束v制定项目的各种活动计划v确定适合于项目的组织机构v招募项目组成员，建设项目团队v获取项目所需资源v领导项目团队执行项目计划v跟踪项目进展及时对项目进行控制v处理与项目相关者的各种关系v项目考评与项目报告什么样的领导最有权力？什么样的领导最有权力？v强制权（职位）v奖励权（职位）v法定权（职位）v专长权（知识）v个人影响权（资历，人品，感情）合格项目经理的基本要求Ø良好的职业道德；Ø身体健康、精力充沛；Ø较扎实的理论基础知识和丰富的Ø项目管理经验；Ø较强的系统思考能力；Ø较强的管理能力（决策、计划、控制、Ø组织、协调、激励、人际交往等）；Ø较强的创新能力v项目经理的能力　★领导能力★人员开发能力★沟通能力★决策能力★人际交往能力五、项目团队v定义：团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的一小群人,他们拥有共同的目标，由分工合作和不同层次的权力和责任所构成。项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目团队的特征v共同认可的明确的目标v合理的分工与协作v积极的参与v互相信任v良好的信息沟通v高度的凝聚力与民主气氛v学习是一种经常化的活动“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？v候选人具备优良的职业道德v项目工作所需要的技能v候选人的需要可以通过参与项目而实现v候选人应具有与原有员工相融的个性v候选人应不反对项目工作的各种约束“团队”成员的基本要求建设团队的工具与方法v团队建设活动v通用的管理技术v绩效考评与奖励系统v人员配置v培训项目团队发展成长的阶段★形成阶段（Formingstage）★震荡(Stormingstage)★正规（Normingstage）★表现（Performingstage）形成震荡正规表现高低团队精神工作绩效★对项目目标的清晰理解★对每位成员角色和职责的明确期望★目标导向★高度的合作互助★高度信任有效项目团队的特点★目标不明确★角色和职责不明确★项目的结构不健全★缺乏工作投入★缺乏沟通★领导工作不力★项目团队成员的流动★不良行为团队有效工作的障碍怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？v成员交流经常化，使他们感觉团队的存在v确保参与团队可以实现成员需要v使每个成员知道项目的重要性，每个成　员不希望成为“失败者”v所有成员共享团队目标，互相　帮助，同甘共苦，战友关系。v“木桶理论”，“一粒老鼠屎坏　一锅汤”v使团队中的竞争减低到最小，　团队成员只与其他团队的成员竞争