公司战略选择

四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement第5章公司战略选择StrategicChoice四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagementChapter6OtherElementsofStrategicChoiceStrategicchoiceHowtocompete(波特的基本竞争战略)Directionofgrowth(企业成长战略)Methodofgrowth(企业成长方式)Chapter7MethodsofStrategicDevelopment第6章经营单位的竞争战略选择第5章公司战略选择战略选择的主要内容及授课安排四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement1.稳定发展战略2.发展战略3.公司发展战略的发展方式4.防御战略5.公司业务组合管理学习内容及目标四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement目标一稳定发展战略四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement大型公司的整体战略类型稳定发展战略:企业满足于现状,追求稳定、非快速的发展。发展战略:企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓新的战略。防御战略:企业从目前的经营领域和基础水平上收缩和撤退。四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement稳定发展战略及其特征主要特征：（1）企业满足过去效益，继续执行与以往相似的战略。（2）期望取得的成就每年按大体相同的比例增长。（3）继续以基本相同的产品和服务来满足顾客。四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement稳定发展战略的适用性1.企业外部环境宏观经济技术发展趋势平稳消费者需求偏好变动幅度小行业生命周期处于成熟期竞争格局稳定2.企业内部环境管理者的风险态度企业现有的资源配置方式不易改变企业资源有限，无法进行新的变革四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement稳定发展战略的利弊分析缺点：优点：企业经营风险小避免因改变战略而形成的资源分配困难避免因发展过快而导致的弊端可以降低企业的经营风险必须具备相应的内外部环境条件形成惧怕风险，回避风险的文化企业丧失新的机会四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement目标二发展战略四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement发展战略及其特征实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们比其产品所在市场增长的快。实施增长型战略的企业往往取得超过平均利润率的利润水平。企业倾向于采用非价格手段来抗衡。企业往往需要开发新产品、新市场及产品的新用途。四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement发展战略的利弊分析缺点：优点：扩大自身价值提高生产经营效率与效益保持竞争实力盲目发展降低综合素质重宏观轻微观四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement任何成功的大企业都是从小企业开始发展起来的，绝大多数企业的发展过程及战略选择基本上遵循了一定的规律性:在企业创建初期和之后的一段时间后,通常采取一业为主的密集性成长战略;当其规模达到一定规模后,会采取一体化战略;然后再是多元化战略;最后是进行国际化经营。企业发展的一般过程密集性成长战略一体化成长战略多元化成长战略国际化经营四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement发展战略的主要类型•密集式增长利用现有业务和现有规模，通过开发市场规模实现增长，企业往往只集中生产单一产品或服务。•一体化增长通过兼并或收购上下价值链条实现增张。•多元化增长通过扩大业务类型从而实现企业扩张。四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement一、密集式增长战略市场渗透A产品开发B市场开发C多元化发展D现有市场新市场现有产品新产品•安索夫矩阵（Ansoff’sMatrix）ExistingProductsNewProductsExistingMarketsNewMarketsDiversificationProductDevelopmentMarketDevelopmentMarketPenetration四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement•市场渗透战略MarketingPenetration是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。主要手段有：•扩大市场份额。BuildMarketShare•保持市场份额。HoldMarketShare•发展利基市场。DevelopNiches•逼迫其他企业离开市场。Withdrawal四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement•市场正在增长或可能增长Overallmarketisgrowing•企业决心局限在现有产品或市场领域，即使市场衰退也不许销售额下降Unwillingtopermitadeclineinsales•其他企业离开了市场；OtherCompaniesareleaving•企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得竞争优势；Strongmarketposition•需要投资较低、风险低lowerlevelofinvestmentandareductioninrisk市场渗透战略的适用条件四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement•产品开发战略ProductDevelopment是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。主要手段有：•改进产品特色或功能。Developnewproductfeatures•向市场提供产品不同质量水平的版本。Createdifferentqualityversions•增加产品的样式和尺寸。Developadditionalmodelsandsizes四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement•市场开发战略MarketDevelopment将现有产品或服务打入新市场以扩大销售量。主要手段有：•开拓国内或国外区域市场;Openadditionalgeographicalmarket•进入新的细分市场。Attractothermarketsegments•多元化战略Diversification开发新产品或服务打入新市场。主要手段有：•非相关多元化;Unrelateddiversification•相关多元化。Relateddiversification四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement生产单一产品可实现规模经济规模经济：平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。来源于：（1）固定成本的不可分割性和分摊。（2）变动投入生产率的增加。（3）储备存货带来规模经济。（4）营销的经济性。（5）研究与开发的经济性。（6）大批量采购的经济性。四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement生产单一产品的风险将所有的鸡蛋都放在了一个篮子里面。密集性成长战略的优点和缺点缺点：风险大(风险分摊)发展受到限制优点：专业化特长集中资源对追加资源要求低四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement二、纵向一体化战略（VerticalIntegration）供应商批发商零售商消费者用户类似或互补业务水平一体化前向一体化后向一体化顾客本公司•纵向一体化：兼并供应商或顾客；•水平一体化(Horizontaldiversification)：企业收购、兼并同种类型的企业（竞争产品、互补产品或副产品）四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagementPVDC肠衣、纸箱、生化制药、彩印、运输（1996）牛羊屠宰（1997）分割保鲜肉生猪屠宰（1958）高温类肉制品（1992）连锁专卖（1999）牲畜养殖饲料加工（1998）种植（2000）肉鸡屠宰（1996）低温类肉制品（1995）骨素骨髓油（1995）动力能源（水电气）双汇集团产业链条四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement纵向一体化增长战略的动因（1）向后一体化增加了企业对原材料的控制权。（2）当原材料供应商利润很大时可带来利润。（3）向前一体化可使企业控制分销渠道。（4）经销商利润很大时可以增加利润。（5）建立全国性营销组织机构可以产生规模经济。（6）增加企业在特定市场中的势力，达到某种程度的垄断。四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement纵向一体化增长战略的风险（1）企业规模扩大，管理难度加大。（2）需要大量资金，不容易退出。（3）前后产品相互牵制，不利于新技术的开发，也致使企业无法转移到好的供应商。（4）各环节生产能力不一致，导致难以均衡。（5）失去重点，找不到核心竞争力。四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement纵向一体化增长战略的理论依据交易费用：在市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。“资产专用性”：企业对某一交易的依赖性。对交易依赖程度越高，费用越高。由于促使合作伙伴投资专用资产的难度增加，导致汽车企业向后垂直整合生产零部件；钢铁企业进入生铁生产；计算机企业进入芯片生产；制铝企业进入铝土矿开采。解决办法：相互抵押和信任承诺。四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement交易费用和资产专用性的关系C+BCM费用资产专用性KM：交易费用C：价格差异B：管理费用一体化市场购买四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement企业一体化选择长期合同协议参股市场购买一体化高低高买方资产专用性卖方资产专用性长期合同协议参股市场购买一体化高低高买方资产专用性卖方资产专用性买方企业选择卖方企业选择四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement三、多元化增长战略纵向一体化（VerticalIntegration）收购和兼并供应商（Backwards）或者顾客（Forwards）。水平多元化（HorizontalDiversification）企业收购、兼并同种类型的企业。（一）相关多元化（RelatedDiversification）四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement范围经济、产品捆绑与多点竞争范围经济：当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本要低。来源于：（1）技术的匹配性。（2）运营的匹配性。（3）与销售和顾客相关的匹配性。（4）管理的匹配性。产品捆绑：电信行业、软件行业、医药设备行业较常见。多点竞争：“以牙还牙”策略。四川师范大学张全成Chapter5公司战略选择StrategyManagement又叫集团多元化（ConglomerateDiversification），指新业务与企业现有产品、技术和市场无关。（二）非相关多元化（UnrelatedDiversification）优势缺点增加企业的灵活性增加企业的获利性使企业快速增长更容易进入资本市场避免反垄