公司级战略

黄嫚丽博士，副教授华南理工大学工商管理学院中国企业战略管理研究中心[e-mail]投入input战略strategy第二章外部环境externalenvironment第三章内部条件internalcondition战略意图/愿景StrategicIntent/Vision战略宗旨StrategicMission战略strategy行动action战略制定strategyformulation第五章竞争动态CompetitiveDynamics第六章公司级别战略Corporate-levelstrategy第七章国际化战略Internationalstrategy第八章收购、重组与战略联盟Acquisitions,restructuringandstrategicalliances第四章经营级别战略Business-levelstrategy公司治理结构corporategovernancestructure组织结构&控制organizationalstructure&control第九章战略领导Strategicleadership企业文化CorporateCulture竞争优势competitiveadvantage超过平均水准的回报Aboveaveragereturn反馈feedback战略strategy结果output战略执行strategyimplementation集团公司/公司级战略主体的特征公司级/集团公司战略的性质与特点组合战略：多元化发展的选择管理模式多元化战略的推进策略提高多元化战略绩效的制度安排我国集团公司在战略上存在的问题第一节集团公司/公司级战略主体的特征行业/市场多元化经营产权连接的组织；具有母子公司的结构；具有集团的认同感和整体意识；主要从事实业或者产业经营股东集团公司(总部)子公司子公司子公司子公司子公司子公司代理问题代理问题集团公司具有双重委托-代理关系总部应该创造价值；总部应该创造净价值；总部创造的净价值应该高于行业平均水平公司总部创造/摧毁价值的方式•单线联系•链状联系•职能和服务•共享联系•集团的发展单线的影响集团公司以产权为基础对其下属公司的战略和绩效施加影响，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小取决于集团采用的是集权还是分权的管理风格。影响的作用可以是创造价值，也可以是减低价值。但是大多数公司的单线影响是降低价值，因为“10%与100%”问题的存在。批准和考核经营战略；审批投资和大的支出预算；任命董事和经理；影响产品/市场战略；影响价格决策；影响人力资源开发和管理决策许多集团公司通过加强下属公司的联系创造价值。这种价值的增加可以通过在相互联系的下属公司之间（通过决策过程、结构，政策和指导，转移价格机制）和母子公司之间的作用来实现。这种影响所创造的价值大多来源于内部交易成本的降低。这种影响通常被过高的估计，同时很难实现价值的增加，因为“利益决定”问题的存在。链状影响公司总部通常可以为其下属行业性经营单位提供一些职能或者后勤服务。这种影响存在的理由是规模与范围经济。但是许多总部提供的职能与后勤服务存在着性能低、服务差和价格高的问题。共享资源和能力的影响由于行业组合内部的各个子公司在许多方面存在着对一些资源\知识\能力的共享关系，所以总部就需要掌握这些资源并且培养这些能力，来建立可以实现共享的平台。这种影响存在的合理依据是规模和范围经济效益。这种作用通常会被经济学家夸大，但在管理上却很难实现。集团可以影响已经在经营组合中的下属公司，而且可以决定经营组合的构成，并且通过行业的进入和退出来实现对组合的调整。许多公司认为，集团公司主要就是通过下列活动创造价值：低成本收购；进行风险投资；重新定义自己的行业但是，调查分析表明：以多元化公司总部为主的重组、收购很难创造价值。集团发展集团行业组合的特点集团总部的管理特点具备或者不具备哺育的优势不匹配匹配创造/摧毁价值A化妆品公司B管理软件公司集团总部C塑料制品公司竞争战略/经营级战略集团/公司级战略公司级战略就是集团总部的战略•公司级战略就是多元化经营公司总部的战略•公司总部是通过经营与管理行业或者市场组合而间接创造价值的(1+12的效果)•制定公司级战略的目的创造高于社会平均水平的净价值•实现这个目的需要公司级战略能够发挥和创造独特的优势怎样使整个公司作为一个整体来创造价值•公司级别战略(整个公司的战略)一间多元化经营的公司至少拥有三个级别的战略•经营级别战略(竞争战略)-低成本-差异取胜-低成本/高差异综合-聚焦在低成本-聚焦在高差异怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争•职能级战略（职能部门的战略）怎样提高一个职能部门工作的有效性与效率公司战略是公司整体的效益超过各个经营单位相加的总和公司战略关注两个关键问题:公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?哪些经营领域公司必须进入?组合战略（潜在的组合效益最大化）能否建立最佳的多行业或者多市场的组合；能否以最适当的方式建立这样的组合组合管理模式（能够实现组合中包含的组合效益）能否有效地分配集团的资源；能否有效地管理各个二级企业A化妆品公司B管理软件公司集团总部C塑料制品公司建立集团公司总部以后所实际产生的组合效益（PV）不仅可以弥补建立集团以后各个二级企业的损失（LV）和总部的费用（QC），而且有高于社会平均水平的赢余：PVLV+QC整体或者组合效益最大化1+1+13的效果减少部分进入组合后的损失和总部运行的成本增加总部所创造的组合效益选择效益最大的组合类型选择匹配的组合管理模式净价值最大化行业组合的特点管理模式的特点集团优势（哺育优势）行业组合与管理模式的匹配产生优势匹配现有行业组合的特点现有管理模式的特点匹配？哺育/集团优势管理模式的优化行业组合的调整竞争对手的分析发展趋势的分析匹配的评价标准基本标准：集团公司总部所创造的价值高于其运作的成本，即产生了净价值；最高标准：集团公司总部所创造的净价值高于其竞争对手或者社会的平均水平；公司级战略是一个多元化企业的总部所制订\实施的战略,它不是各个多元化经营单位经营战略的简单相加,无论这个经营单位是分公司还是子公司。通过在一个特定行业组合中发挥与建立组合优势而实现投资收益的最大化所采取的一系列战略行动。所谓的组合优势或者哺育优势来自于总部所采用的行业组合效益的高低以及总部所采用的管理模式与行业组合特点之间的匹配程度。多元化经营公司的总部创造价值的主要手段之一就是建立一个具有高收益、低风险的行业组合，以及采用合适的组合方式。动画角色电影主题公园电视节目电视网络电视台房地产开发旅游胜地旅馆时间分享家庭影院动画发行试金石少儿书籍和教育材料成人出版物/报纸迪斯尼唱片消费者产品直销零售店迪斯尼频道成人有线频道Mickey的厨房运动队巡游路线好莱坞唱片Hyperion书籍探索杂志巡回表演多媒体产品白老汇产品白老汇戏院miramax好莱坞图画迪斯尼公司的集团战略•共享的角色•共同的品牌•共享的家庭价值观•交叉促销多少个行业多少个环节多少个市场多元化组合的各种可能性企业多元化的多种程度非相关多元化经营单位之间没有紧密相关关系高度多元化相关多元化70%以下的销售收入来自单一经营单位中等程度到高度多元化经营单位存在上下游之间的关系；经营单位分享产品，技术或分销渠道；单一经营95%以上的销售收入来自单一经营单位低度多元化单一主营70%至95%的销售收入来自单一经营单位降低了交易成本；提高了竞争力；防止重要信息外泄；克服市场的不完善性；难于获得规模效益；增加了代理成本；增加了影响成本；增加了经营的风险；降低了创新的能力；总部范围经济；规模经济；核心专长的建立和转移；获得多点竞争的优势；行业选择不当；核心专长过分分摊；无法建立相应的机制；不能够准确界定边界；经营职能法人职能后勤职能总部一般管理技术的转移；财务的协同作用；分散经营风险；提高资产收益率；学习成本高；增加了代理和影响成本；增加了财务风险；法人职能总部传递核心能力活动共享不同的多元化战略有效率的内部资金市场资金分配重组相关多元化战略非相关多元化战略1234***范例:通用电器公司的广告成本，销售和家电服务费用由众多产品分享•活动共享减低成本:经济规模的效应更有效地使用公关设施加快向学习曲线下方移动范例:Procter&Gamble的一次性使用纸尿布与纸巾分部使用共同的分销渠道1.活动共享关键特点•通过活动共享减低成本或提高差异范例:Procter&Gamble为一次性用纸尿布和纸巾提供销售和分享渠道的有效性在于这些产品是大宗订货而且运输成本高昂。•活动共享必须是那些对竞争优势十分关键的活动范例:共享的订货处理系统•活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力活动共享关键特点**发掘分享活动的能力两个企业能够共同使用同一销售队伍，供应网络或分销渠道确定能够在相同的价值链中传递技能或专业知识的能力从价值链分析开始2.传递核心能力关键特点发掘各个分部纸巾的相互关联关系123传递的技能对接受单位必须是十分重要的竞争优势的源泉。传递技能的活动必须对竞争优势非常重要有关假设只有满足下列条件，传递核心能力才能够在相似的经营单位之间创造竞争优势在经营单位之间的活动必须足够相似，传递专业知识才有意义。传递核心能力有效率的内部金融市场分配资金非相关多元化战略123传递核心竞争能力活动共享不同的多元化战略相关多元化战略下属单位经理的补偿根据各自单位的经营效益而定为单位提供专业的管理服务和控制组合经理从经营单位向具有高增长潜力的单位传递所需的资源和资金收购公司提供足够的资金被收购的单位具有经营自主权关键特点采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化:收购好的和具有吸引力的企业3.有效率的内部资金市场分配尽管投资者可以自己在股票市场上多元化，但是企业可以将资源分散在多元行业中减少风险。企业不必将敏感的竞争信息向投资者披露，避免损害企业的竞争力有效率的内部资金市场分配有关假设经理们对企业内部的知识比外部投资者更加详细1234传递核心能力活动共享不同的多元化战略有效率的内部资金市场分配资金重组相关多元化战略非相关多元化战略多元化的原因资源激励动机经理动机多元化的原因增强战略势态的动机范围经济市场权力财务经济效应资源经理的动机激励动机与战略势态影响联系的激励动机和资源效益低对未来的现金流量不确定降低企业风险有形资源无形资源多元化的原因资源经理的动机激励动机经理动机导致价值减少分散经理的雇佣风险增加经理的薪酬多元化的原因资源经理的动机激励动机多元化战略企业绩效与多元化之间关系的总结模型资源经理的动机激励动机企业绩效资本市场经理市场内部监控战略执行相关限制单一主业经营非相关经营经济效益多元化程度多元化与企业绩效的关系企业能够从多元化中学到什么?怎样组织才能吸取这样的知识?我们在新的产品或地域市场中是众人中的一个还是能够赢得竞争?多元化是否会割裂本应该紧密联系在一起的能力和核心能力?有没有可能通过蛙跳方式超过竞争对手?我们必须具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功?我们具有哪些能够是我们超越竞争对手的资源,能力和核心能力?决定多元化之前的几点考虑多元化经营公司实现价值创造的另一个主要方式就是通过建立合适的管理模式，从各方面把组合效益从可能性转变为现实的收益或者建立新优势。国外多元化公司发展历史和组织演变1950s总部负担问题分权分部化1960s如何增长问题行政管理/协同多样化（相关/不相关）1970s资源分配问题组合计划组合平衡1980s价值差和掠夺者以价值为基础的计划重组多样化的效果差坚持核心业务1990s定义核心业务核心竞争力/分享资源连接业务集团公司的优势管理组合公司高层的价值观及其所决定的愿景；公司的组织结构、管理机制和制度；公司的职能、服务和资源分配；人力资源，尤其是子公司经理的选择；分权的合同限制性相关多元化相关-连接性多元化不相关多元化公司高层的价值观及其所决