搜索
“项目群采办模式”昭示着什么——物资采购精细化管理调查管道建设项目经理部物资采购物流环节优化图管道建设项目经理部的集中采购带动了我国X80钢生产的国产化。中国船级社在对管材进行过程记录数据复核。解决投资控制难等“低老坏”问题，是中国石油实行“建管分离”体制变革的出发点，也是中国石油在全面推进国家能源通道建设过程中，坚持科学发展、转变发展方式、推进精细化管理的一项重大举措。三年来，管道建设项目经理部积极践行“建管分离”新体制、新机制，围绕管道建设这一中心任务，大力推进物资采购精细化管理，使跨项目资源聚合在一起，逐步探索出一条“项目群采办模式”，实现了资源优化配置和管道建设成效最大化。截至7月12日，项目经理部共组织完成管道焊接1.23万公里，通过集中采购等措施降低采购成本110亿元，采购成本降低率占完成总投资的13%，至今没有一个项目投资突破批复概算，确保了干部不倒、质量优良。同科学技术是生产力一样，好的体制和机制也会转化为生产力。项目经理部通过管理水平的提高，为“建管分离”新体制的实施给出了一个答案。物资供应：从传统模式向集中采购转变“要坚定不移地推进集中采购”，是集团公司总经理蒋洁敏发出的动员令，这也是中国石油在建设综合性国际能源公司进程中，加强基础管理工作的一项重要部署。管道建设项目经理部2007年成立至今，承建的大小管道项目60多个，设计总里程接近4万公里，覆盖全国30个省、市、自治区，在华夏大地横跨东西、纵贯南北。与单一项目建设不同，项目经理部承担的是一个庞大项目群，其中西气东输二线、中俄原油管道和中缅管道等工程，都是党中央国务院决策建设的国家重大战略工程。建设项目之多、投资之巨大，在我国管道建设史上前所未有。大投资并不意味着可以大手大脚。相反，“建管分离”新体制要求项目经理部必须由过去的粗放型管理向集约化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，在管理上“精耕细作”，确保管道建设又好又快发展。高效精干是这支项目管理团队的显著特征。项目经理部目前只有各类管理人员242人，不及过去一个大项目的一半。项目经理部物资采办工作采取与集团公司采购中心和管道物装联合办公的方式，工作人员25人，2人负责结算。按照“统一组织领导、统一工作方法、统一工作标准、统一工作程序”的要求，项目经理部深入开展标准化、模块化和信息化“三化”设计，建立了一整套项目群综合管理体系流程，促进了集约化、专业化、一体化的形成。以此为依托，项目经理部对物资采购一改过去一个项目多次招标变为多个项目一次招标，通过统一技术标准实施多项目物资集中打包采购，打破了分散采购时几乎每一项采购都要走一遍“编制标书→邀请→考察、洽谈→开标、评标→签订合同”旧有程序，效率极大提高。从刚开始的多项目钢材大宗材料采购，到今天向设备集中采购推进，全都体现了这种效率的提高。比如，今年上半年项目经理部对锦郑线、大沈、山东管网等项目通过合并同类规格产品集中采购，使过去需要5次才能完成的采购任务一次性完成，发挥了批量采购优势，降低了采购成本，又减少了重复交易次数，效率极大提高。项目经理部从分散采购到集中采购的转变，实现了各种资源向中国石油的自动集合，有效把资源需求转化为市场竞争，采购向少量优质供应商集中，消除了分散采购的多种弊端，节省了大量资金。仅以2009年为例，项目经理部抓住国际金融危机钢材价格下调的大好时机，组织实施了12项大宗物资设备集中采购，与2008年同期相比，节约钢材采购资金66亿元，防腐材料采购资金节约2.87亿元等，经济效益凸显。这体现了一种创造力，实现了一种从工程建设投资向建设过程中供应链管理要效益的发展方式的转变。延伸范围管理：集中采购向深层次转变通过前期的探索和实践，项目经理部创造性地将不同项目应用泛围广、通用标准化程度高的设备，包括进口大口径球阀等十几类物资也实施集中采购，与分散采购价格相比节资率超过10%，部分设备高达48%。以变送器集中采购为例，此次采购范围覆盖西二线东段、漠大线、陕三线、山东管网4个工程项目，共计采购3500台。过去由于分散采购数量少，对制造商缺乏吸引力，由本地代理商制定投标价格，出现双层利润。批量集中采购事关生产商业绩，全球各主要知名品牌变送器制造商都参与了此次投标，规模优势催生价格竞争，每台均价由5700元人民币降至3500元，也减少了转手交易和物流成本。改革本身就在探索前人没有走过的路。在探索中，项目经理部将过去被视为重点难点的甲供设备，对各项目的计量、站控SCADA等系统也实施集中采购，在节约采购资金的同时，通过统一标准和规范控制，解决了分散采购带来的系统不兼容等问题，为管道长周期安全运行奠定了坚实基础。今年是集团公司基础管理工程建设之年，项目经理部以创新思维全面扩展集中采购外延，以期通过加强对EPC的基础管理促进发展方式转变。以中国石油整体利益为出发点，为确保运行单位今后的日常运营维护，项目经理部最近对中贵线、兰成线2个项目实施跨项目EPC和分段EPC乙供物资集中采购。即，通过在各EPC承包商中确定集中采购牵头单位，在项目经理部确定的短名单内统一集中采购乙供物资。各EPC承包商要承担其报价价差风险，盈亏自负，这使得EPC在报投标价格时必须科学客观。EPC根据工程进度平衡订货时间，缩短了流程，效率大为提高。这解决了不同EPC分散采购产品标准和规范不一的问题，节约了采购成本，为项目群集约化运作开辟出一片新天地。作为强化基础管理的一项重要举措，项目经理部目前在物流管理等方面已开始向跨项目集中采购方向发展。在国内普通货物汽运服务中，项目经理部通过招标在国内优选出4家有突出业绩的长途运输企业，明确和统一了各类运输费率标准，签订年度协议，结束了以往一单一议的繁琐流程，工作流程缩短一半以上，工作效率成倍增长。精细化管理还在向前延伸。对新产品X80大口径钢管，项目经理部不放过一丝一毫的材耗率，三年来与多方共同努力，使材耗从试制时的1.25降低到目前稳定生产的1.115，降低材耗0.135，节约资金3.29亿元，实现了社会资源节约、制造企业效益提高、工程建设成本降低的多赢效果。“建管分离”实施带来的集约化、专业化、一体化优势，在项目经理部范围延伸的管理中得到了充分体现。区域化管理：实现优化管理流程的转变面对规模如此浩大的管道工程建设，要在全球和全国范围内调配资源，使管道建设比一般供应链更长、关系更加复杂。也就是说，上游生产及物资无法保障，供应链出现问题，必将冲击到工程建设进度和下游市场销售。因此，建立一套科学全面的供应链，除了可降低成本和提升物资调运能力以外，更重要的是将为工程建设的如期完成提供有力保障。按照属地化管理原则，项目经理部积极探索区域化管理，在工程管理方面采取一个机构、多块牌子的运行模式，即同一地区多个项目由同一项目部负责组织实施。得益于这一优势，项目经理部利用经济半径原理，采用钢厂与就近与管厂结合、管厂与就近与中转站或现场结合的运输方式，优化物流环节，确保最短运距和运输周期，达到了合理配置资源流向的效果。例如，项目经理部对秦沈线14.2万吨管材采用“钢厂+管厂+中转站”的物流优化后，仅运距就缩短近千公里，节省运费3000多万元，确保了工期。项目经理部优化物流环节，突出了地缘优势，缩短了管理流程，减少了协调界面，提高了管理效率。确保质量：从局部控制向全方位转变百年大计，质量第一，尤其是高风险的油气管道建设更是如此。“我们得对工程建设质量终身负责！”这是***建设者面对共和国法律的庄严承诺。项目经理部视质量为生命，并不盲目一味追求低成本，而是坚持以“质量保证为前提，以工期为指导，以价格和产能为参考”的供货商准入原则，把资源范畴扩大到全球范围，建立了完善的物资质量管理制度和流程，全面改变过去质量监管主要针对生产环节的控制，形成了全过程质量监控。在技术谈判与短名单推荐中，项目经理部选择质量控制体系完善、产品合格的厂商，在招标过程中制定合理的供应商评价、评分办法，拒绝低劣产品和倾销行为。在确定短名单时，项目经理部采取盲检方式，从各生产厂家随机抽取样品，统一编号后送到第三方权威机构监测，检测者无法获知生产厂家，避免了人为因素影响，使短名单的产生更加客观公正。同时，项目经理部对短名单实施动态管理，以船级社监测评价为依据，随时可对出现质量问题的供货商进行清理。项目经理部通过招标等方式，优选管材研究所、管道工程技术研究院、合肥通用机械研究院等专业单位，对重要物资采用驻厂监造、抽样检查、飞检等手段，组织专家对供应商进行质量评估；聘请中国船级社对供应商质量管理体系、生产过程质量控制、产品检验以及生产保障能力进行全面评估认证等，保障质量、维护公平竞争的市场秩序。项目经理部正是通过质量预控关口前移，借用外脑，发挥集团公司采购中心、管道物装等专业单位的业务优势，实现了从选商定商、产品生产、物流仓储、售后服务的全过程和方位的质量监控。事实证明，在目前已完成的管道建设中，物资质量和工程建设质量都为历史最好水平。在近期西气东输二线鄯善—哈密、张掖—永昌段的成功清管中，管道本身和沿线阀室及设备器材都经受了实践检验。一位运行单位的现场工程技术人员这样表述：“的确，这表明管道建设质量非常高。”以质量为本的发展方式，使项目经理部在复杂的社会和市场环境中立于不败之地。信息化管理：从手工操作向信息自动化管理转变现代管理离不开信息化建设，尤其在全球范围内的物资采购工作。2008年年初，项目经理部通过推广应用和完善物资管理系统，实现了项目经理部、采购公司、EPC、中转站、制管厂信息共享平台的统一，完成了采办工作管理全流程处理和信息流转的快速准确传递。项目经理部还自主创建了一套日报表自动生成系统，钢材动态计划、管厂钢管生产情况、防腐管生产情况、当日防腐管发运情况4套数据，由各生产单位即时填报，远在千里之外的项目经理部可随时调用，前后时间相差不到1分钟。“日报表系统使我们从繁忙的日常事务中解放出来，实现了从忙于应付报表到使用分析报表的转变，占领了制高点，增强了管控能力。”项目经理部采办处处长南发学谈到这种变化时，除了感慨外，多少还有些激动。通过信息化建设和管理，项目经理部目前仅由两人承担十几个项目的物资结算工作。南发学坦言：“这要在传统体制下，项目经理部物资采办人员至少为目前的5倍以上。”对此，国家审计署给予了这样的评价：“管道建设项目经理部应用管道工程项目物资管理软件，实现物资采办、合同执行、物资中转、现场调度、材料核算等全过程的计算机动态管理和控制，极大地提高了工作效率。”实际上，项目经理部的“项目群采办模式”，突出了现代信息网络技术在管道建设采购管理过程中的应用，表明了***建设采购管理正在走向全球化。监督管理：从内部监管向全方位监督转变项目经理部承担的建设项目，投资少则几十亿元、多则上百亿元、甚至上千亿元，涉及巨大的资金安全、质量安全、社会安全和环境安全，如果没有严格的预防体系和监管措施，容易成为腐败重灾区。项目经理部严格按照国家《招投标法》等相关法规要求，根据集团公司相关采购程序文件，坚持公开、公平、公正原则，对所有物资采取合法、合规、合理的采购方式，有效保证了工程建设需求。在管理体制上，项目经理的招标与物资采购实际上是剥离的。项目经理部只负责技术要求的提出、计划制定及投资控制等工作，招标和采购工作，由项目经理部委托有国家商务部授权甲级招标资质的第三方组织实施。作为被委托单位，中国石油采购中心和管道物装公司严格按照国家及集团公司的相关规定招投标，项目经理部按照委托协议，对招投标过程进行监督，对招标结果进行审批。随后，项目经理部通过公共媒体发布招标公告，面向全球和全国公开招标或通过电子商务平台进行交易。这种权力的分散和相互制衡，为杜绝一些诟病的发生筑起了一道坚固防线。更重要的是，集团公司高度重视管道建设领域的监管，集团公司联合监督办公室长期派驻管道建设项目经理部进行全过程监督管理，对发现的问题及时整改，帮助协调解决了很多疑难问题。同时，两年来国家审计署对西二线建设过程进行跟踪审计，极大地促进了项目群的合规合法建设。三年来，项目经理部严格自身管理，制定了几十个管理办法，