项目绩效考核与管理

欢迎参加项目绩效考核与管理打开你的学习思维这是一门什么样的课程项目管理体系之一项目绩效体系设计项目绩效考核与管理方法123怎样学习这门课学与思的结合有容乃大投入的态度小组交流，明确考核规则课程目标了解传统绩效考核与项目绩效考核、管理的差异掌握项目绩效考核与管理的体系建设和操作领会项目绩效考核制度设计了解传统绩效考核与项目绩效考核、管理的差异掌握项目绩效考核与管理的体系建设和操作领会项目绩效考核制度设计内容提示项目绩效管理的地位和作用基于项目的绩效考核体系设计项目绩效考核与管理案例研讨项目绩效辅导与绩效沟通项目绩效考核结果应用和反馈项目绩效管理过程有效实施项目绩效考核与管理项目绩效管理地位□项目绩效管理的战略地位–战略的力–战术的导向□项目绩效管理是企业战略落实的载体–战略规划与项目管理–项目化的战略落实–基于考核的战略导向案例：某纸业公司的项目绩效管理与战略落实案例：某纸业公司的项目绩效管理与战略落实□构建和强化企业文化的工具管事,得管；管人,得管；管财,得！□绩效管理是提升管理的有效手段最有效,又是最无奈的管理是……凭什么管你项目绩效考核的作用•给公司带来了什么？•给项目经理的管理带来了什么？•给被考核的项目成员带来了什么？•随堂讨论：•对于公司–保证实现企业目标，阐述公司对项目的绩效期望–明确企业项目战略和使命–实现企业利益公正分享的基础–发展项目成员的技能，提供企业长远发展的资源保证–通过项目绩效管理，建立和传递企业文化项目绩效考核的作用•对于项目经理–了解项目团队成员对项目管理方式的反馈–提供有效建议，改进项目成员绩效表现–借此说明对绩效目标期望–建立绩效伙伴关系项目绩效考核的作用•对于项目成员–认同感．有价值感–对其技能及行为给予反馈–激励性、导向性–参与项目目标设定的机会–提供员工的观点及抱怨的机会–理解项目成员工作的重要性，理解其表现怎样被衡量项目绩效考核的作用随堂讨论•作为考核的经理人，你是否有过面对“项目成员表现不尽如人意”的经历？你认为是什么原因造成项目成员表现不尽如人意？应当如何调整？参考答案：•项目成员开始工作之前可能的原因：◆他们不知道该做什么？怎么做？为什么做？◆他们对项目目标不清楚◆他们不知道项目干系人◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情参考答案•员工开始工作之后可能的原因∶◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆个人能力限制中国企业10大管理难题050100150200250300420家企业265254244233218193190174138资料来源：世界经理人文摘2002年8月项目绩效考核调查结果•企业管理认同度调查显示：项目绩效考核的认同度是最低，在3.8中,仅占2.5•项目绩效考核有问题是正常，没问题是超常–既然项目绩效考核做得不好，企业为什么还要做？–不做是等死，做是找死。等死一定是死，找死是为了活！•企业家最关注的是--最佳实践–只要找出一家不搞绩效管理能搞好企业，我们就不搞绩效考核！项目绩效考核就像捅了马蜂窝•项目绩效考核？•每次项目绩效考核过后，公司里总是：。•考核差的不高兴，说是：！•考核差的不高兴，考核结果好的应该高兴了吧。恰恰相反，他们更不高兴了，考核结果优秀是：！•公司内风言风语，员工也是士气低落。牢骚的满腹的，越级投诉的，相互指责的，提出离职的，阴阳怪气的，幸灾乐祸的……问题到底出在哪？•所有这一切，似乎都是项目绩效考核惹的祸。•项目绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝……•情景案例1根据案例请讨论项目绩效考核中有哪些常见问题?案例点评◆项目绩效考核不只是打分和评级◆项目绩效考核独立存在，为考核而考核◆项目绩效考核是项目经理的工作◆项目绩效考核没有依据或标准◆考核方案过于简单或过于复杂◆被考核的员工和考核员工的项目经理对项目绩效考核缺乏理解。为什么项目绩效考核会像捅了马蜂窝？•一个重要的原因是因为没有认清项目绩效考核和HR绩效考核与管理的区别，误把HR绩效考核当成了项目绩效管理。•事实上，绩效考核并不等同于绩效管理，要想真正起到绩效考核的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。认识绩效问题:什么是绩效?能力+态度是绩效个人驱动因素.绩效结果与个人驱动因素具有70%相关度,而外部相关度为30%,如流程与组织.流程决定组织。考核是:过程+结果能力态度绩效考核与绩效管理绩效=结果+过程(行为)结果(做了什么)+过程/行为(怎么做)=优秀绩效绩效考核:侧重结果----做了什么绩效管理:侧重过程行为----如何做•绩效管理:关注过程的结果•能力管理:关注结果的过程如:3年战略目标---年度目标---季度目标---月份目标项目绩效考核和绩效管理的区别不仅有一年一次或季度、月度考核，还有与目标、阶段、里程碑和考核相关的项目辅导与项目管理持续改善一年一次或季度、月度考核重点是项目绩效改进计划与团队发展只用于奖惩或项目经理任免更关注将来，关注项目中的问题解决与绩效改善关注过去，关注已经完成的项目项目实施、管理和控制的管理程序人事管理程序既关注结果，也关注引发结果的项目实施过程辅导，是建立在项目辅导、项目论断基础上的考核只关注结果关注为什么完成或未完成，考核者和被考核者双赢，职能经理是教练项目验收，只关注目标完成与否，秋后算账，职能经理是判官绩效伙伴职能部门对项目经理的考核通过持续反馈后的结果认定单一的考核，给予评判关注项目目标和项目团队技能发展两个方面只关注项目目标项目成员参与并反馈的项目管理改进讨论上对下的考核项目绩效管理项目绩效考核项目绩效考核与管理的作用•发奖金•穿小鞋•淘汰员工•还是……衡量组织与个人目标达成,和价值贡献.----绩效评价发现绩效问题,并不断改进.----绩效改进项目绩效考核与绩效过程管理•确定目标计划•项目绩效辅导与反馈•项目绩效考核•行动发展绩效辅导与反馈目标计划调整行动发展考核结果应用与员工技能发展确定目标计划建立绩效标准绩效考核绩效面谈与考核将项目绩效考核和其他的几个环节割离开来，考核就会成为一个导火索，一旦点燃，就会牵扯到企业方方面面的管理问题，就像捅了一个大大的马蜂窝。随堂讨论•针对企业的项目管理实际情况，分析项目绩效考核问题。五、考核方式可能存在的问题：四、项目成员可能存在的问题：四、项目经理可能存在的问题：三、职能部门经理可能存在的问题：二、人力资源部可能存在的问题：一、公司层面上可能存在的问题：参考答案五、考核方式可能存在的问题考核方式过于复杂，难于理解和应用，让人望而生畏考核方式过于简单、一张表格考到底，千人一面，没有划分项目类型追求新奇，360度考核，平衡计分卡，什么时髦用什么，不顾公司的管理基础、业务形式和项目特征四、项目成员可能存在的问题考核不和项目目标比较，和他人比较应付考核，不重视三、职能部门经理和项目经理可能存在的问题对考核认同和理解不够考核技能不足只有考核，不讲辅导只有奖惩，不讲发展二、人力资源部门可能存在的问题对职能经理或项目经理培训不够，推动不力没有寻求高层经理实质性的理解和支持和人力资源其它考核措施脱离或相悖一、公司层面上可能存在的问题项目绩效考核制度存在问题，考核制度是和企业文化、战略目标密切相联系的指挥棒。考核和奖惩没联系不行，只和奖惩联系也不行，还要和员工培训发展、工作改进等联系起来。责任制度不明确。组织架构本身有问题，项目生命周期有问题,可能是职责不清，可能是在其位不谋其政，可能是目标不明确，考核的基础也就不复存在只有绩效考核，没有绩效管理，无法让人信服等等项目绩效考核体系设计项目绩效考核特征及其与人力资源考核区别项目绩效目标设计KPI权重设计项目绩效考核方法设计项目绩效考核区间设计项目绩效考核组织与周期设计项目绩效结果应用设计项目绩效辅导与改进设计项目绩效考核与管理体系的架构想说爱你不容易想说爱你不容易……•既然项目绩效考核这么费力不讨好，干脆别做了！•“这怎么行？没有绩效考核怎么行？公司目标还怎么完成？项目目标怎么实现？”老板先跟你急了。•“考核还是要做，要不工作怎么干？怎么分解目标？人也没法管了！”所有部门经理、项目经理也会异口同声，可是抱怨绩效评估最凶的往往也是他们。•“项目经理总是认为：我们的眼里只有钱，好像我们只是一个经济动物，可是每年公司能给多大红包呢？哪怕不给红包，但总得给个说法吧，说到底谁干得好，谁做得多。”项目成员此时也表现得不再那么抗拒……•看来项目考核还真没办法不做。这也是虽然方法各异，形式不一，效果不同，但几乎没有一家公司不作项目绩效考核的原因。情景案例2为什么要项目绩效考核呢？表面上好像不受欢迎，可实际上上自公司老板，下到项目成员，又都不愿意放弃绩效考核。请讨论为什么？案例分析在绩效评估的目的这一点上，很多人认为绩效评估就是打分，打分的结果就是奖惩，就是红包。实际上，这是绩效评估的一个死胡同。•猫与老鼠司空见惯的考核程序：•人力资源部门制定考核方案，并做考核解释•项目成员个人总结•项目经理给项目成员打分，部门经理给项目经理打分。•兑现红包•人力资源部门归档项目和项目管理特征•项目特征–目标导向–独特性–一次性–逐渐明晰–受资源限制•项目管理阶段里程碑可交付成果活动任务项目管理精髓：四横八纵、系统思考、化繁为简HR考核与项目考核PMOHR组织部门T、Q、C、客户满意度绩、能、勤、德KPI项目结束、里程碑阶段目标实现、外包年、季度、月时间项目结果、过程组织、部门、个人对象项目考核人力资源考核项目绩效目标万事开头难！万事开头难•如何把公司的总体目标分解到具体的项目•如何抓住项目的关键，设立关键考核指标•项目与部门之间的目标该如何衔接•怎样才能使项目考核目标切实可行，太高变成空中楼阁，太低就没有意义◎思考你制定的项目绩效目标计划是否完善？请通过下列问题来检测：1．所在项目的主要职责是什么？项目计划和绩效考核是否密切关联？2．所在项目的关键绩效考核指标是什么？3．项目计划期内工作目标是否明确？4．项目工作目标中，哪些是最重要的，是否可能设立权重？5．考核项目目标是否实现的标准是否明确？6．项目的目标和企业或部门的战略或工作目标是否一致，有什么影响7．达成项目绩效目标的具体行动措施是否可行？8．达成项目目标需要哪些前提条件或资源？做了哪些假设，又会有哪些障碍，如何克服这些障碍？9．项目成员是否具备完成这些绩效目标的必须技能？l0．部门和项目经理之间如何监控绩效目标的实施？情景案例3•完不成目标看你又能拿我怎么办？•设立项目绩效目标是戏剧还是悲剧？项目绩效目标设计•项目绩效目标如何与企业战略目标和部门项目目标结合？–自上而下的绩效目标分解–不同层面的关注点与考核点•项目绩效目标设计方法–外部导向法—标杆法–内部导向法–平衡记分卡–TQCM•项目目标设计纬度–基于项目的职能绩效目标–PMO的绩效目标–项目经理的绩效目标–项目成员的绩效目标•项目分类的绩效目标–软件开发、工程、研发类项目绩效目标设计方法一、外部导向法---标杆基准法Benchmarking如:良品率82%,行业85%,最好87%-89%;再如:库存周转率,90天/次,4次/年,业内标准60天/次;如移动、联通、电信客户满意度•问题：–标杆找不到。如优秀员工流失率–即使找到标杆，由于环境不一样不能用。二、内部导向法---基于企业愿景与战略的关键成功因素KeySuccessFactors如：是从开发提拔，还是从渠道提拔。用鱼刺图寻找关键成功因素问题：短板越短，容易出现管理瓶颈。如；销售、利润、回报率，就没有管理指标三、平衡记分卡BalancedScoreCard平衡记分卡思想1愿景与战略客户我们在客户眼里的表现学习与成长我们应具备或提升哪些能力？财务我们在股东眼里的表现内部经营过程经营流程需要哪些改进平衡记分卡