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1内外兼修储备人才战略人力资源是企业的第一资源，处于快速发展期的中国企业，常常面临着人才的短缺。如果企业未做好战略性人才储备，会导致企业的人才不能满足业务快速扩张的需求。轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。主讲王小刚2012-92传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、《战略绩效管理最佳实践》2、《企业薪酬管理最佳实践》3、《大学生求职实战指导》王小刚老师简介3王小刚老师专著2009201020114主要内容第一讲战略性人才储备的概念与途径第二讲战略性人才储备之外部招聘第三讲战略性人才储备之内部培养第四讲人才战略管理5您的企业遇到这种情况了吗？A公司是大型科技型企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。第一讲、战略性人才储备的概念与途径引例6一、战略性人才储备的概念战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划，即通过有计划性的外部人才招聘和内部人才培养，使得人才的数量、素质和结构能都够满足组织扩张的需求。7二、战略性人才储备的途径外部招聘内部培养1、把握准确的招聘时机2、明确招聘需求3、招聘渠道的分析与选择1、构建岗位能力模型2、建立人才评价系统战略性人才储备的两大途径：其一，外部招聘；其二，内部培养8三、人才战略应当紧跟业务战略关键职位数量/素质/结构所需的人才关键的战略性抉择结果成就个人团体内部培养外部招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格人力资源管理流程设计个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘9案例需要人才•设计工程师•精明、创新型、有性格的人才•能适应惠普价值观•控制企业发展，因此没有裁员主要策略选择•成果—战略规划确保长期方向正确•团体—高度整合的业务需求、团队精神•自己发展—独有优势，与文化配合•员工倾向于终身为惠普服务价值定位•公司员工诚实、公司提供职业保障，同事有高的水平•必须秉承文化、价值观、尽力而为惠普公司人才战略紧跟业务战略行业•产品开发、市场营销公司战略•创新、可靠、高质量的产品领导风格•“惠普式”价值观和信念惠普公司人才战略:旨在提高创意和质量10案例惠普人力资源管理流程设计招聘•大力招入门水平雇员•75%招聘来源于大学生•找本质良好、能适应公司文化的人员人员配置•部门轮换•公司内员工自己寻找工作•非正式网络找下一个工作个人发展•经理指导和培养•正规技术和管理培训•个人负责自己的发展业绩与奖励•以成就感和同事之间的压力作激励，可变工资比例非常低。•慢慢地将表现差的员工淘汰•强制比例分布组织和岗位设计•19个自治部门•以公司价值观为主导：正直、信任、成就感•充足自主达到明确目标11案例需要人才•营销经理和总经理•精明、重视成效、身体力行、好胜的人才•公司每年12%的增长率为员工提供很多机会主要策略选择•结果—本周销售目标•个人“明星”制度—在本区取胜•招聘各级人才，向上发展，否则离开•前500个职位的流动率为10%价值定位•业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引•员工诚实地达到成效•行业透过零售渠道进行销售和营销•公司战略增长凌厉，在本地市场获胜百事可乐的人才战略：吸引强者占领市场百事可乐人才战略紧跟业务战略12案例百事可乐人力资源管理流程设计招聘•招聘最好的员工•20%最高级管理人员外招聘•80%招聘的管理人员富经验•大学生均来自顶级高材生人员配置•最高级干部在位时间平均为2-3年•高级干部部门轮换和晋升严谨，由总部控制个人发展•“人员发展最好的机会是担任下一个工作”•公司提供较少的正式训练•个人发展计划协助员工改善自我业绩与奖励•“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”•可变薪酬多，一半根据个人表现，一半根据公司业绩•诚实和团队对晋升十分关键组织和岗位设计•责任下放•“决策权分散，很难犯大错”13外部招聘内部培养所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什么级别？获取人才个人团体以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡工作和责任短期效益长期业绩业务的性质明显地决定了作何种抉择绩效量度关键战略性选择界定了人才战略14•广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理•希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验•在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失•招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外•员工个人帮助发展公司专有的技能•在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力两种获取人才方式的特点特点分析外部招聘内部培养获取人才15外部招聘内部培养获取人才•引入新血液、新理念•建立卓越业绩的新标准•能迅速增加数量或改变技能优点•以发展和晋升机会激励和保留人才•保持公司业绩、质量和文化水平•内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低优点•具丰富经验的人才数量可能有限•新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合缺点•快速转变较困难•招聘和吸收有经验的人才能力下降•预期终身雇用可能导致职业道德下降缺点两种获取人才方式的利弊优劣分析16外部招聘内部培养获取人才两种获取人才方式的适用情况•市场上有现成的所需技能人才•竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)•高效、流动性高的劳动力市场，人可以推销其技能•组织的凝聚力和协调不太重要•竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能•劳动力市场效率低下，受地区限制•需要团体凝聚力和协调适用情况分析17外部招聘三大要点一、把握准确的招聘时机二、明确招聘需求三、招聘渠道的分析与选择第二讲、战略性人才储备之外部招聘18一、把握准确的招聘时机企业商业周期数量素质结构文化特征初创期成长期成熟期衰退期19二、明确招聘需求是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？尝试了各种可以满足人力资源的其它方法了吗？（工作分担、借调、外包等等）可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置吗？可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格吗？可以根据职位职责来指导员工的工作吗？了解下属员工的个人特点？管理者对职位了解吗？是否真的需要招聘？20三、招聘渠道分析与选择企业需要招聘多少人员？其中有工作经验的人占多大比例？企业将通过哪些渠道进行招聘？采取什么样的招聘流程？企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？在企业外部招聘的同时，在多大的程度上侧重从内部提升？什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？是否一定要招聘最优秀的人？还是招聘合适的人？企业应怎样传递关于职位空缺的信息？企业招聘工作的力度如何？分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料21渠道方式优点缺点适用岗位1、媒体发布招聘广告通过报纸、电台、专业杂志、马路张贴广告，吸引应聘人员。传播广、容易吸引广泛人才应征、达到宣传企业的目的筛选工作量大、费用高、有时效性、录用率低中低层的岗位、需求量大的岗位2、人才招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场集市时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差初、中级人才或急需用工3、职业介绍所或就业服务中心由职业中介机构或就业服务中心介绍介绍速度快、费用低中介服务质量普遍不高初、中级人才或急需用工4、委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助费用高、周期长高级专业技术人才、高级管理人才5、员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业背景了解、沟通顺畅、适应环境快、成本低较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度高中低层岗位均可以适用6、校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续、费用巨大后备人才储备岗位六种招聘渠道的方式、优点、缺点、适用岗位分析22IBM的人才招聘策略与方法招对人比培养人更重要。评价招聘的五项标准在法治的条件下，举贤不用避亲分层分类的动态人才储水池志同道合是招人的不二法则只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人•HR提供的简历被业务部门选中的比例•招聘周期•新人离职率•新人业绩表现•用人部门满意度案例23案例宝洁的人才招聘策略与方法经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面对于管理者，除了考核业务和业绩提升外，还要看他培养了多少人才胜任模型是一个根基把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营把招聘工作和产品划等号24内部培养的两大核心一、构建岗位能力模型二、建立人才评价系统第三讲、战略性人才储备之内部培养25一、构建岗位能力模型企业的所有工作都来源于三个方面：1、企业战略；2、企业在不同发展周期的阶段性特殊工作；3、企业内协同性的工作。26基于战略导向的“岗位能力模型”构建原则27构建“岗位能力模型”步骤步骤一：企业每5年调整一次战略目标，针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。步骤二：选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准。步骤三：展开为期大约3～6个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。28步骤一：根据战略推导出核心能力，建立能力模型Pentti·Sydänmaanlakka的组织能力界定模型公司给顾客创造的价值能力域1…………能为组织创造竞争优势的能力核心能力A核心能力B其它能力能力公司给顾客创造的价值能力域2能力域3能力域4其它必要的能力顾客顾客组织部门团队个体界定组织所需要的核心能力29步骤二：根据标杆公司，选出能力模型的评估标准30组织的职位序列划分职位管理经营管理序列职能序列职位序列技术序列职位种类职位职位……职位职位工艺类职位职位职位设计类财务类生产类经营类……管理类1、组织的职位序列划分职位序列管理序列专业支持序列技术序列营销序列作业序列职位种类经营管理执行计划统计财务审计人力资源战略研究事务管理党团工物流仓库工艺设备电器质量工民建销售市场技工操作工辅助工步骤三：构建各级主管的能力模型312、职位序列的定义解释编号序列名称解释1管理序列在企业既定的战略规划和经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位；具体分为经营、管理、执行三个种类。2专业支持序列依照企业既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法可相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位；具体分为：计划统计、财务审计、人力资源、专项研究、专项事务管理、党团工、物流仓库七个种类。3技术序列在企业既定的战略规划与研发组织体制下，依据相关领域的知识、技能与事务经验，从事产品、技术、工艺的研究开发及设备改良与维护等工作的职位；具体分为：工艺技术、设备技术、电气技术、质量技术、工民建技术五个职种。4营销序列在企业既定的战略规划与营销组织体制下，依据销售、营销及相关领域的知识及务实经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位；具体分为：市场、销售两个职种。5作业序列在企业既定的生产规划与作业方式下，根据实际操作中学习的知识与技能，从事产品及零部件的生产以及机械设备的维护、保养以及企业后勤服务工作的职位，具体分为：技工、操作工、辅助工三个职种。323、职种的定义解释编号职位序列职位种类解释1管理序列经营公司总经理、副总经理高层职位对经营决策结构负责管理主要指事业部部门以上级别的各个职位，包括各部门经理、副经理等职位；对职能管理负责执行主要指基