项目范围管理

[e-mail]1第5章项目范围管理华南理工大学计算机科学与工程学院广东省计算机网络重点实验室隆承志[e-mail]第5章项目范围管理华南理工大学计算机科学与工程学院广东省计算机网络重点实验室隆承志[e-mail]@scut.edu.cn2一则笑话某日，老师在课堂上想考考学生们的智商，就问一个男孩：“树上有十只鸟，开枪打死一只，树上还剩几只?”男孩反问：“是无声枪么?”“不是。”“枪声有多大?”“80~100分贝。”“那就是说会震的耳朵疼?”“是。”“在这个城市里打鸟犯不犯法?”‘不犯。”“您确定那只鸟真的被打死啦?”“确定。”老师已经不耐烦了，”拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK?”“OK。鸟里有没有聋子?”“没有。”“有没有关在笼子里的?”“没有。”“边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟?”“没有。”“方圆十里呢?”“就这么一棵树!”[e-mail]3一则笑话“有没有残疾或饿的飞不动的鸟?”“没有，都身体倍棒。”“算不算怀孕肚子里的小鸟?”“都是公的。”“都不可能怀孕?”“………，决不可能。”“打鸟的人眼里有没有花?保证是十只?”“没有花，就十只。”老师脑门上的汗已经流下来了，下课铃响起，但男孩仍继续问:“有没有傻的不怕死的?”“都怕死。”“有没有因为情侣被打中，自己留下来的?”“笨蛋，之前不是说都是公的嘛!”“同志可不可以啊!”“…………，性取向都很正常!”“会不会一枪打死两只?”[e-mail]4一则笑话“不会。”“一枪打死三只呢?”“不会。”“四只呢?”“更不会!”“五只呢?”“绝对不会!!!”“那六只总有可能吧?”“除非你他妈的是猪生的才有可能!”“…好吧，那么所有的鸟都可以自由活动么?”“完全可以。”“它们受到惊吓起飞时会不会惊慌失措而互相撞上?”“不会，每只鸟都装有卫星导航系统，而且可以自动飞行。”“恩，如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的回答，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”老师当即倒![e-mail]5软件从业人员的哭诉“他们(客户)基本上不知道自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，如何能够完成他们的系统建设?”“他们(客户)上周说要这个功能，今天说要这个功能，为什么不全告诉我们，让我们可以不用在开发过程中不断更改!”范围是有效管理需求变更的唯一方法。有明确的项目范围，我们才能够学习及分析范围内的作业流程，建立系统的功能需求，并在开发过程中当客户要求变动的时候有效管理我们的工作范围，才能够有机会按照预算在指定的时间内完成项目的交付。[e-mail]6库存管理系统TermofReference(ToR)系统分析员与库存部门负责人明确理解他们工作的开始点和终结点，得出的结果可能像下例：“从货品(包括原材料，半成品及制成品)进入仓库开始，到货品因应生产或销售申领要求离开仓库为止，其中包括货品存入量的统计，存放位置记录，总库存量统计，申领数目，检货，提取货品，准备出仓，最后更新货品存量统计等工作过程”。[e-mail]7接下来的工作需要估计需要对多少人进行访谈需要多久时间进行访谈需要多少时间对访谈结果进行分析多少时间建立项目需求，编写需求说明书需要多久进行系统设计，多少程序员及多少时间进行程序编写如何进行测试编写系统文档，编写用户手册什么时候在仓库安装终端，如何连接主机什么时候进行用户培训，如何让系统取代目前的人工作业等等有关工作计划及时间表。[e-mail]8接下来的工作理解什么时候知道有货品进入仓库？什么时候更新有关数据，如何更新？采用哪些表单？仓库人员如何决定货品应该存放在哪里？如何记录有关信息？如何知道需要检货，什么时候进行数据更新？如何分别哪些货品要去生产部门或者直接送到客户指定地点等等信息。这些信息便成为系统在不同过程中所需的功能需求。[e-mail]9接下来的工作理解什么时候知道有货品进入仓库？什么时候更新有关数据，如何更新？采用哪些表单？仓库人员如何决定货品应该存放在哪里？如何记录有关信息？如何知道需要检货，什么时候进行数据更新？如何分别哪些货品要去生产部门或者直接送到客户指定地点等等信息。这些信息便成为系统在不同过程中所需的功能需求。这些不一定由客户提供，需要我们去分析！[e-mail]10我们的误区在系统移交到仓库中运行前，仓库中的工作人员需要对系统的操作进行学习及测试。要知道当时仓库的工作人员并不是针对系统的功能进行测试，是对系统能否满足他们的工作过程进行测试。基于这批工作人员对人于工作业的过程十分理解，如果系统未能提供一些他们操作过程中的日常工作，他们会要求技术人员对系统进行修改。这个过程让我们误会用户是对功能需求进行测试，这个误会一直到今天让我们把系统开发的焦点错误地放在功能上，而不是系统的最终交付上。系统的最终交付是否能够满足ToR的要求是当时项目成败的主要指标。[e-mail]11SOW简单的ToR已经不能够说明项目的范围，但可以采用多个ToR来加以说明。工作说明(StatementofWork)在这个时候诞生。项目负责人首要是建立这个“订单管理系统”的范围，保证能够提供订单管理的的全部工作，所以会首先进行初步调查，理解一张订单从不同业务点如何把订单传送回销售部门，销售部门如何把订单信息转进仓库，如何结合现有库存管理系统，如何通知会计部门有关销售，如何通知运输部门需要送货，或者如何通知生产部门需要进行生产等内容。在与个别部门负责人完成初步访谈后会，理解订单在各个部门的进入点和输出点后才建立这个项目的工作说明(SOWs)如下：[e-mail]12SOWSOW‐1:连接业务点各终端到销售系统，建立当天的销售记录。SOW‐2:连接销售系统与库存管理系统，容许销售部门查询仓库管理系统中有关货品库存量。SOW‐3:容许销售部门在库存系统中预订货品数量以便运送到客户指定地点。SOW‐4:容许销售部门指示库存工作人员进行检货，并通知运输部门有关订单的运送要求。SOW‐5:在销售部门计算有关订单的总金额，运送费及保险费用，并生成发票送交客户。SOW‐6:自动更新仓库货品储存量，如有关货品低于最低数时，建立货品生产通知单并传送到生产规划部。SOW‐7:自动通知业务点有关订单发货日期。SOW‐8:有关发票内容自动转发会计部门，建立有关应收账款记录。[e-mail]13SOWSOW并不是我们所说的系统功能，是在项目完结后这个系统所应该提供的最终目的。[e-mail]14项目范围定义的目的定义项目范围的目的是把你的项目的逻辑范围清楚地描述出来，并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目的边界之内的，而哪些工作又是在该项目范围之外的。你能够把项目范围定义得越清楚，你的项目就会越明确。下面这些类型的信息可能会有帮助：范围内和范围以外的可交付使用的类型(商业需求，目前状况评估)范围内和范围以外的主要的生命周期流程(分析，设计，测试)范围内和范围以外的数据类型(财务，销售，雇员情况等)范围内和范围之外的数据源(或者数据库)(帐单，总帐，薪水册等。)范围内和范围之外的组织(人力资源，制造商，供应商等)范围内和范围以外的主要功能(决策支持，数据输入，管理报告)[e-mail]15项目范围的定义项目所涉及的所有工作的集合请区别“项目所涉及的所有产出物的集合”构成项目范围的不是产出物的汇总，而是这些产出物所引发的所有工作的汇总。有形的产出物必定会引发相关的工作，所以在制定项目范围计划的时候我们用有形产出物来表达会易于理解；但不是所有的工作都一定会有相关的产出物，比如沟通或验收之类的工作，其占用时间和人力资源，但却难以界定其产出的结果[e-mail]16项目工作量与几个范畴相关项目使命涵盖的阶段：如电脑红娘项目，认识、结婚、生子。项目使命涵盖的领域：一个办公室局域网系统安装项目，是仅包括硬件安装呢还是包括软件调试。产出物的功能及特点：组装一台电脑，需不需要有音响效果，支不支持三维图像的制作，是否需要网络设施，能不能连接电视机，可不可以即时反映股市行情？每增加一项功能，就会随之增加工作范围。项目涉及的服务对象：政府推出的再就业工程需要界定救助对象仅仅是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？[e-mail]17范围形成的过程加法模式：如装修根据面积、总价、时间、质量标准来确定装修内容减法模式：如装修将所有工作列举出来，在根据装修标准、进度等来确定工作内容。[e-mail]18范围的上限和下限项目范围的上限是由项目的必要性决定的，而项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨，最终取决于项目主要干系人，如客户、投资者、高层领导的期望值和价值判断。项目范围的下限是由项目的可行性决定的，而项目的可行性又取决于项目的客观约束条件，以及项目执行团队，包括项目经理本身的综合素质和操作能力。[e-mail]19范围优化范围优化实际上是对范围进行取舍，是将所有工作任务按轻重等级分类，以便在目标取舍和资源分配时予以区别。所有项目涵盖内容设定三个等级：1）必须有的、2）可争取的、3）希望有的。根据加法和减法原则进行取舍。减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱；加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺。例子：家居装修、购置电脑[e-mail]20决定范围的要素市场竞争：如手机厂商的竞争商务模式：如网站经营，交易平台、门户网站投资效益：如新增航线操作风险：订单质押贷款[e-mail]21范围管理是基础项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的设定和取舍。范围管理计划的制定应先于时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划和人力资源管理计划。[e-mail]22范围管理的内容1、启动立项：项目章程、项目合同、项目建议书、商务计划书、项目任务书2、制定计划：将模糊的项目范围细化为具体的工作。编制工作分解结构，即按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单WBS。对每项工作任务进行定义，形成统一的沟通概念，以便在分工时划清责权界限，合作时易于协调配合；[e-mail]23范围管理的内容范围管理的计划也需要以某种书面形式确立，最常见的书面文件为项目范围说明书或者项目工作说明书。范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在本项目责任范围之内。3、范围审核对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要干系人的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规；对立项的各种假设前提进行审核，考察其是否合乎实际情况，数据是否准确可靠；[e-mail]24范围管理的内容对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化；对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度；对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力相匹配。4、变更控制确立变更控制的原则；设定控制手段，例如一些量化的分析方法；设计变更程序，范围变更对整个项目管理系统的影响面是最大的，因此原则、方法和程序的设定都应比其他领域的控制更加严格。[e-mail]25项目范围计划的根据对可交付成果的分解：例如把一个建筑工程分解为规划、设计、主体建筑、内装修、外装修、设备安装、市政配套工程、绿化工程等，由产出物分解得出的工作活动清单（WBS）构成了范围管理计划的主要内容。实现目标的备选方案：投入产