项目规划与项目监控

目目录录第3章项目规划与项目监控................................................................................................23.1项目规划的概念...............................................................................................................23.2如何进行项目估计...........................................................................................................33.2.1数学模型真的好用吗............................................................................................33.2.2简单直观的估计方法............................................................................................43.3制定项目计划...................................................................................................................63.4项目计划审批...................................................................................................................83.5项目计划变更控制...........................................................................................................93.6如何有效地监控项目.....................................................................................................103.6.1为什么要进行项目监控......................................................................................103.6.2任务进度监控......................................................................................................103.6.3项目费用监控......................................................................................................113.6.4人员业绩记录......................................................................................................123.6.5软硬件资源监控..................................................................................................123.6.6风险管理..............................................................................................................133.6.7项目进展报告......................................................................................................133.7小结................................................................................................................................14第3章项目规划与项目监控项目规划（ProjectPlanning）的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），使所有人员按照该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书）。项目监控（ProjectMonitoringandControl）的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源、工作成果、风险等等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。项目经理正式上任后最主要的管理工作就是项目规划和项目监控。如果没有规划就不知道监控什么，反之如果只有规划而不去监控等于白规划。可见项目规划和项目监控是相辅相成、动态演化的两个过程域。最糟糕的下场是：经费用光了，进度远远落后了，人员累死了，还不知道什么时候能熬出头。本章探讨项目规划与项目监控的方法和规范，让广大项目经理都能学会。3.1项目规划的概念为什么要进行项目规划？我们生活在城市里，经常发现某些道路被反反复复地挖掘修理，给老百姓的生活添加了很多麻烦。这种现象只有两种解释：（1）市政管理者为了拉动GDP的增长，营造欣欣向荣的景象，就拿马路开刀；（2）管理者根本没有进行市政规划，第一次挖马路铺设煤气管道，第二次挖马路铺设电缆，第三次挖马路铺设光缆，如此折腾简直劳民伤财。软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出一些计划（包括高层的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。如果不对项目进行规划的话，一群人天马行空、各干各的，项目进展不到一半就混乱不堪了。谁在什么时候进行项目规划？在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见第二章），机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，开始进行项目规划。有人疑问，在《立项建议书》中不是已经有了项目的开发计划了吗？为什么还要进行规划呢？注意，《立项建议书》中的开发计划仅仅是一种设想而已，因为当时人们并不知道机构是否会采纳这个建议、也不知道领导支持的力度有多大。假设《立项建议书》中的计划需要10名开发人员和一百万元经费，但是当立项之后机构只能给予5名开发人员和50万元经费，那么原计划必须做出重大调整。项目规划产生的成果是什么？主要是一些计划书（plan），可分两类：一是全局的计划书（OverallPlan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（SubordinatePlan），例如配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等。下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。项目规划的流程如图3-1所示。图3-1项目规划流程图3.2如何进行项目估计在制定项目计划之前，理应采用恰当的方法对重要的数据进行估计，否则计划就乱写了。一般地，项目估计的要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要素估计得比较准确得话，那么后续制定的项目计划就比较合理。对于一些外包项目而言，项目估计得到的数据是双方讨价还价的依据。项目估计几乎不可能成为一门精确的科学，因为在项目刚开始时，人们对产品需求和技术的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取来的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是大家都认同：依据某种方法（规则）进行估计显然比瞎猜好得多。常用的项目估计方法大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解－累计”方法；3.2.1数学模型真的好用吗采用数学模型这种方法是学术界热衷的，因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这类方法适合于非常成熟的软件机构，该机构积累了丰富的历史数据，以至于能够归纳出数学模型来指导新项目的规划。典型的数学模型如E=A+B×(ev)C项目估计制定项目计划审批项目计划项目计划变更控制按计划执行…其中A,B,和C是由经验导出的常数，E是以“人月”为单位的工作量，ev是估算变量如代码行（LOC）或者功能点（FP）。例如基于代码行的数学模型有：Walston-Felix模型E=5.2×(KLOC)0.91Bailey-Basili模型E=5.5+0.73×(KLOC)1.16Boehm简单模型E=3.2×(KLOC)1.05基于功能点的数学模型有：Albrecht模型E=-13.39+0.0545FPKemerer模型E=60.62×7.728×10-8FP3Maston模型E=585.7+5.12FP通用性更强的是BarryBoehm研制的COCOMO模型（构造性成本模型），分为初级、中级、高级3种形式。（参考[Pressman99,p83-p86]）我从事软件开发十多年，从来没有采用数学模型进行项目估计，因为根本无法套用，所以我从来就不信这些公式。我公司的一些员工参加了CMM培训课，CMM讲师照本宣科地推荐了COCOMO模型，学员们如获至宝。有一天，某个同事打电话问我：“用COCOMO模型估计工作量时，我们公司的常数是多少？”我说不知道，我从来就没有用过。对方很吃惊地问：“你不是专家吗，怎么连那么著名的COCOMO模型都不会用呢？”我哭笑不得，只好对他说：“你顺便找些数据来计算，就当电脑算命好了。如果你算对了，将来大家都请你来算。”3.2.2简单直观的估计方法我自己一直都采用简单直观的“分解－累计”方法来估计产品规模、工作量和人力资源成本。产品规模估计方法如下：（1）项目规划小组先分解产品的功能，制定“产品功能分解与规模估计表”（如表3-1所示）。产品的模块以及模块的主要功能是比较容易确定的，因为这是项目规划小组必须知道的最起码的功能需求。软件规模的度量单位主要有：代码行、对象个数、页面数等等。我通常用“对象个数”来度量。模块名称模块的主要功能新开发的软件规模（度量单位如对象个数）复用的软件规模（度量单位如对象个数）模块AA.1A.2A.3模块BB.1B.2B.3汇总表3-1产品功能分解与规模估计表（2）规划小组各成员独立填写表3-1。（3）汇总每个成员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20％，则取平均值。如果差额大于20％，则转向第（2）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于20％为止。第（3）步的目的是消除大的差异后取平均，总误差控制在20％以内。如果所有的估计值同时偏大或者偏小，那么就将错就错了。因为在项目刚开始的时候，谁也不知道估计准确不准确，只要大家观点相似就行了。工作量估计方法如下：（1）首先确定工作量的度量单位，可以是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意单位换算：1人年＝12人月1人月≈22人天1人天＝8人小时（2）估算开发工作量。一般地可以把开发过程划分为需求开发、系统设计、实现、测试四个阶段，分别估计每个阶段的工作量，然后累计得出总的工作量，见表3-2。人均生产率是指每个人每天完成的工作成果规模。假如在设计阶段，每人每天可以设计2个对象，若软件总共有100个对