项目计划与控制(1(1)

陈远第四部分项目的计划与控制(1)项目的计划与控制内容一项目的计划与控制概述二进度计划与控制三项目资源计划与优化四项目的费用管理五质量计划与控制一项目的计划与控制概述项目计划概述项目计划的形式与内容项目计划过程不同干系人不同的成功标准计划主任：在规定的经费和时间内向用户提供性能符合要求和便于操作维修的武器装备。国防部/军种：达到发展目标且不引起国会/上级过分的审查。国会：这个武器系统能在国防需求和社会需求之间达到平衡，国防开支能在各州/选区合理分配，且在项目执行过程中没有丑闻。承包商：满意的投资回报率、现金流和竞争实力。用户：武器作战效能高，便于使用与维修。项目成功率的统计StandishGroup统计美国每年向信息系统项目大约投资2500亿美元。其中17%的项目达到预定目标，50%在做的过程中改变目标，33%的项目被取消（约800亿美元浪费）。中国民航143个机场，85%亏损。（闫植林提供的数据）项目成功的关键一位法国项目经理：关键是有优秀的项目经理。技术专家升任项目经理易犯两种错误：过分关注于自己熟悉的技术，或者过分追求技术上的完美。（见树不见林）一位美国空军上校：如果一个项目没有里程碑和挣值管理，那就没有控制。JamesP.Lewis：一是要有良好的策划和计划，二是对客户需求有很好的沟通和理解。(1)技术内行：关键是找到业务(设计)高手，同时要准确把握客户的需求。(2)管理方法得当。计划和控制是项目管理主要手段。(3)有优秀的项目领导和团队。项目失败的原因JamesP.Lewis《项目经理案头手册》总结：（1）问题未被清楚地定义。可能用正确的方法解决了错误的问题。珠海机场呑吐量不足设计能力的10%。桂林机场决策不好，工程质量优秀。（2）计划基于不充分的数据。（3）单纯由计划人员编制计划。怎么编准计划是很难的，所以计划不如市场。（4）无人负责。看似不合理，现实中不少。课题挂名。集体负责。（5）项目计划基于最理想的猜测，未参考历史数据。通常是没有积累历史数据。项目失败的原因（续）（6）资源计划不充分。尤其是交叉使用资源。（7）不认同自己为团队的一员。忽略项目是一个整体，只关注自己的，不与其他人员充分沟通和交流。（8）团队成员经常辞职或撤换。外企的班车开到国家研究院的大门口。（9）项目计划缺乏细节和深度。粗放的计划导致冲突和变更，并且在同期进行的项目之间制造麻烦。计划的细节和深度以有效管理的层次为限。（10）项目未按计划进行。地图太粗或者看地图太麻烦，干脆把它扔了。项目失败的原因（续）（11）人们忘记了原始目标。技术完美主义、创新主义可能使产品变成样品。咨询研究的厚报告。项目经理必须不间断地监督和控制项目进展。（12）高层管理者拒绝接受现实。对人力成本的不承认。经费又少又要立项，投其所好搞可批行论证报告。（13）粗略的估算变成正式的目标。立项拍脑袋，要钱拍胸脯，还钱拍屁股。共有8项是计划与控制方面的问题。彼特原理：管理的职位最终都会由不胜任的人担任。项目计划与控制的概念项目计划»计划是对目标的确认，是对项目实施策略的选择。计划编制就是根据项目目标、实施策略和资源约束情况，确定工作内容，分解和安排工作，明确工作的优先顺序和逻辑关系，安排进度，分配资源。项目控制»及时收集项目各部分的工作情况（主要是进度和费用），与基准计划比较，确定出现“偏差”的工作，制定必要的纠正措施，对基准计划做必要的修改，以保证项目按照计划顺利执行。（1）.项目计划与控制过程概览工作说明管理计划风险分析/防范计划任务描述工作分解结构网络图责任矩阵时间和成本估算进度计划资源负荷图目标管理控制质量改进商务需求状态评审指令约束管理层批准可视性实际与计划控制图详细数据报告实际结果活动报告问题或变化目的或目标计划项目结束项目管理过程项目（2）.项目计划的编制与控制项目计划的编制»项目分解»进度安排»资源和费用计划项目计划的控制»项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．（3）.项目计划与控制的内容进度计划与控制费用(资源)计划与控制质量计划与控制.（4）.项目计划与控制的层次项目总进度计划与控制项目主进度计划与控制项目详细进度计划与控制（5）.项目三坐标管理的概念项目管理的三坐标管理体系—项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证—项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调—项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.（6）.项目三坐标平衡(1)（6）.项目三坐标平衡(2)1.项目计划概述(1)项目计划项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成计划就如同航海图或行军图(2)项目计划的目的及作用①确定并描述各项任务（活动）范围②确定全部人员③制定时间进度表④阐明必需的各种资源⑤确定预算项目计划的目的:①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限④可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础项目计划的作用»目的性»系统性»动态性»相关性»职能性(3)项目计划的原则–项目基准计划。项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划–项目基线。项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等(4)项目基准计划与项目基线2.项目计划的形式与内容项目计划的形式(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算(2)详细计划，通常称为由下而上的计划任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。(1)工作计划项目计划的内容也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。(2)人员组织计划人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。①框图式。框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。②职责分工说明式——规章制度式。这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。③混合式。这种方式吸取了以上两种形式的优点（3）设备采购供应计划（4）其他资源供应计划（5）范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。（6）变更控制计划变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。（7）进度报告计划①进度控制计划②状态报告计划。（9）财务计划（8）质量计划（10）文件控制计划（11）应急计划（12）支持计划①软件支持计划②培训支持计划③行政支持计划3.项目计划过程(1)项目计划管理的基本问题何事（技术目标）如何（工作分解结构图）何人（人员使用计划）何时（进度表）多少（预算）(2)项目计划过程的步骤(1)定义产品产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。（2）确定任务确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。（3）建立逻辑关系图确定各项任务之间的相互依赖关系（4）为任务分配时间根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。（5）确定项目组成员可支配的时间（6）为任务分配资源并进行平衡（7）确定管理支持性任务（8）重复上述过程直到完成（9）准备计划汇总二、项目进度计划与控制项目进度计划的编制过程项目进度安排的工具和技术项目进度安排的成果项目的进度控制项目进度计划是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。1.项目进度计划的编制过程第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分配表制定第五步：工作先后关系确定第六步：绘制网络图第七步：工作时间估计第八步：进度安排1.项目进度计划的编制（续）编制项目计划的相关人员：——项目经理——职能部门——技术人员——项目管理专家——参与项目工作的其他人员第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见项目名称项目管理软件开发项目目标25周内开发出一套项目管理软件，开发费用100万元满足性能要求的项目管理软件交付物交付物完成准则试运行成功,验收通过项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能工作描述工作规范依据行业规范人力、材料、设备(机时)的需求预计所需资源估计重大里程碑开始日期1月1日、完成日期6月18日项目负责人审核意见签名：日期：第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS分解类型基于可交付成果的划分–上层一般以可交付成果为导向–下层一般为可交付成果的工作内容WBS分解类型基于工作过程的划分–上层按照工作的流程分解–下层按照工作的内容划分*按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。比如，在进行地铁建设时，假定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分项目经理。按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业。因为某一个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两组作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目经理之间也很难协调工作。*按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。