项目计划与控制

项目计划与控制大连理工大学项目管理研究中心项目管理成熟度项目阶段高成熟度百分比低成熟度百分比努力目标百分比计划5050%2010%3021%执行2525%8045%6042%控制1010%4525%3021%收尾1515%3520%2016%合计100180140主要内容1.项目的计划与控制2.项目启动3.进度管理4.费用管理5.质量管理6.项目管理的主要方法——工作分解结构——网络计划技术——资源费用曲线——挣值分析法(赢得值分析法).项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程•项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成–启动–计划–实施–控制–结束开始计划控制执行结束•项目计划与控制过程概览•项目计划与控制的概念•项目计划与控制的内容•项目计划与控制的层次•项目三坐标管理的概念•项目三坐标的平衡一、项目的计划与控制2.项目的计划与控制的概念•项目计划的编制•项目分解•进度安排•资源和费用计划•项目计划的控制•项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．3.项目计划与控制的内容•作业计划控制•费用计划与控制•人力资源计划与控制•进度计划与控制•质量计划与控制.4.项目计划与控制的层次•项目总进度计划与控制•项目主进度计划与控制•项目详细进度计划与控制5.项目三坐标管理的概念•项目管理的三坐标管理体系—项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证—项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调—项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.6.项目三坐标平衡(1)6.项目三坐标平衡(2)三、项目的进度管理项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目计划是一种协调工作、交流思想、和分析变化影响的工具。PDCA环•戴明环——PDCA–P：Plan-计划–D：Do-实施–C：Check-检查–A：Action-处理PDCA项目计划（策划-Planning）•计划：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。–计划解决三个问题：确定目标，确定为达到目标的行动时序，确定行动所需的资源比例•项目计划：根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。–项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划的目的•确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。•确定负责执行项目各项任务（活动）的全部人员。•制定各项任务（活动）的时间进度表。•阐明各项任务（活动）所必需的人力、物力、财力。•确定各项任务（活动）的预算。项目计划的作用•确定人员、工作的责任范围、地位、职权，以便安要求去指导和控制项目工作，减少风险•促进项目组、委托人、管理部门的交流与沟通，增强客户满意度，使项目工作协调一致，并了解关键因素•明确奋斗目标、实现目标的方法、途径、期限，确保以最小的时间、成本、资源实现目标•作为分析、协商、记录项目范围变化的基础，约定时间、人员、经费的基础•了解结合部在何处，并使结合部最少项目计划的原则•目的性：计划制定的目的是实现目标。•系统性：计划与子计划成为相关又独立的系统。•动态性：动态以适应不断变化的环境。•相关性：计划与子计划相关。•职能性：项目计划以项目何项目管理的总体及职能为出发点，涉及个管理部门。项目基准计划•项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。•在项目管理过程中，对项目基准计划与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划得到顺利实施。项目计划的制作过程和形式•概念性计划。自上而下的计划。–确定项目的工作分解结构，并根据任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。•详细计划。由下而上的计划。–制定详细、包括所有具体任务的工作分解结构，自下而上汇总，成为详细项目计划。•滚动计划。–用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。项目计划管理的基本问题•做什么：明确的目标•如何做：制定工作分解结构实现目标•谁去做：将工作具体分配到人和机构•何时做：确定工作的延续、开始时间•花费多少：实施项目所需费用1.项目进度计划的编制•编制项目计划的相关人员：——项目经理——职能部门——技术人员——项目管理专家——参与项目工作的其他人员第一步：项目描述•内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。•目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。•用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。•依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。•制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容•项目名称•项目目标•交付物•交付物完成准则•工作描述•工作规范•所需资源估计•重大里程碑•项目主管审核意见项目名称西北工业大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日项目负责人审核意见签名：日期：项目目标的特点•多目标性–时间、成本、技术性能三大方面–冲突和权衡•优先性•层次性–上层目标是下层目标的目的–下层目标是上层目标的手段描述项目目标的准则•能定量描述的，不定性描述•应使每个项目组成员都明确目标•目标应当是现实的，不应是理想化的•目标的描述应尽量简化项目的目标（SMART）Specific-明确的Measurable-可度量的Achievable-可完成的Relevant-恰当的Trackable-可跟踪的确定项目目标的意义•明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。•产生激励作用。•为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。•作为评价项目成功的依据。项目的目标管理•目标管理是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。•目标管理的过程是一个参与式的过程：–高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据；–下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果；–经理人员定期对工作结果进行评价。目标管理的优点•有效激励员工，调动积极性•面向结果而不是面向过程•为经理人员及下属提供一种有效的沟通渠道•使项目组成员更加注重组织目标，了解各自工作结果与组织目标的关系，明确对项目目标实现的贡献大小•是一种系统的管理方法，有效连接组织目标、部门目标、项目目标、个人目标项目总目标的描述•工作范围，即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结果——产品•进度计划，说明实施项目的周期、开始及完成时间，以及其它甲方明确规定的时间•成本，说明完成项目的总费用里程碑计划•里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划，以中间产品或可实现的结果为依据•确定对项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事件，作为项目的里程碑事件•根据工期和甲方的要求，确定合理的里程碑事件达到控制时刻•参照里程碑计划进行的项目策划里程碑计划的编制步骤•从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行•设置里程碑，可用“头脑风暴法”•里程碑复查•分析每条因果路径，找出逻辑依存关系•编制里程碑计划里程碑计划表示例1月2月3月4月5月6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下需求分析完成设计完成编码完成集成完成合格性测试完成第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．工作分解结构（WBS）•WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。•WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS分解类型•基于可交付成果的划分–上层一般为可交付成果为导向–下层一般为可交付成果的工作内容•基于项目实施的时间划分–按照项目实施的时间进行内容的划分系统工程的控制理论原理WBS工作分解的原则（1）•与管理层的要求相适应项目领导机关使用的总进度计划，分解应粗一些，层次要少一些；项目实施部门使用的进度计划，其项目分解的层次就要多一些。•与进度控制的要求相适应项目分解后，单位工作的持续时间最好和进度控制的要求一致。•与投资控制的要求相适应项目进度管理只是整个项目管理的任务之一，它必须服从项目管理的总目标。所以，项目分解时就不能只满足项目进度控制的需要，还要必须有利于投资的控制。WBS工作分解的原则（2）•与项目实施的负责单位相适应项目分解后的每一项工作，都应有一个明确的实施负责单位或负责人。决策和设计•与项目实施的工序要求及最小实施单位相适应分得太细，没有意义，难以控制。•与项目进度管理的方式相适应项目分解得越细，所得的单项工作就越易于执行和控制，但个单项工作之间的衔接的制约关系也会变得越加复杂，项目总体控制的难度就越大。所以，在进行项目分解时，应充分考虑项目进度管理时所采用的方式和手段。人工和计算机WBS举例:轮船WBS分解类型•基于工作过程的划分–上层按照工作的流程分解–下层按照工作的内容划分WBS举例:新软件包安装WBS举例：建筑物WBS工作编码•由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码–1000•1100–1110»1111»1112»1113–1120»1121»1122»1123•1200WBS举例：新设备安装企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件1412项目管理1700项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素公路桥项目工作分解结构KIJIJ项目分项目子项目任务、活动、工序ABCDEFGHG'H'1212121212开挖回填打桩基础墩身砼墩顶支承班桥墩按细粱桥面仝桥身装饰公路桥WBS注意事项•分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的•复杂工作至少应分解成二项任务•表示出任务间的联系•不表示顺序关系•最低层的工作应具有可比性•与任务描述表一起进行•包括管理活动•包括次承包商的活动.WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表1．0系统1．