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项目运营管体系研讨项目计划管理思路研讨总裁办2011年7月项目运营管体系研讨议题计划管理的框架计划管理流程12计划管理现状分析计划分级管理体系计划管理权责计划考核计划1.0版管理流程关键节点2.0版管理流程主项计划2.0版管理流程专项计划管理流程月度滚动计划管理流程项目运营管体系研讨房地产计划体系公司战略目标公司年度经营计划书项目销售与开发规划项目关键节点计划项目实施计划项目专业计划•项目资金计划•项目人力资源计划•项目工程计划•项目招标采购计划•项目营销计划•项目成本工作计划......部门年度计划公司年度计划集团专业计划•公司土地储备计划•公司投资计划•公司财务计划•年度人力资源计划•年度营销费用计划……部门季度计划公司季度重点工作计划部门月度计划公司月度重点工作计划公司经营战略与项目计划的联动项目运营管体系研讨项目计划管理框架通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理所有要素，形成PDCA管理循环。计划编制P权责匹配分级管理逐级细分计划引导资源整合高效落实考核调整A优化调整结果导向考核驱动关键节点控制(T)成果标准管理(Q)会议决策管理(C)运营绩效管理(P)监控反馈C执行落实D项目运营管体系研讨我司计划管理现状已有资源开展瓶颈计划管理办法及系统软件计划体系（关键、主专项、楼栋）会议体系周关键节点跟踪、月度运营总结计划时效不强计划执行不力计划权责不清人员配置不平衡原因分析计划考核缺失开展阻滞，执行不强汇报与监控不力报表体系不健全项目运营管体系研讨两大阶段阶段计划1.0划分界限阶段计划2.0指导意义规范、指导、保障顺利开工取得正式勘探报告规范、督促、保障开盘交付计划等级关键节点1.0、主项计划1.0关键节点2.0、主项计划2.0、设计及营销类专项计划、月度滚动计划准确程度相对较弱（规划、基础选型影响）相对较强（月度滚动辅助）滚动与否不滚动不滚动：关键节点2.0、主项计划2.0、开发、设计及营销类专项计划滚动：工程、采购、成本考核与否不考核专项考核：预售及交付类关键节点季度考核：其它关键节点，开发、设计及营销类专项计划月度考核：滚动计划（工程、采购、成本）阶段类别分阶段管理项目运营管体系研讨两大阶段，分级管控投资论证产品策划项目筹备设计管理施工管理采招管理售后阶段计划1.0（不考核）会议和阶段成果驱动保障如期开工营销管理售后服务阶段计划2.0（考核）周、月跟踪、考核保障开盘、交付勘探报告为界管控层次关键节点1.0主项计划1.0两大阶段分级管控管控层次关键节点2.0主项计划2.0专项计划（开发、设计、营销）滚动计划（工程、采购、成本）计划思路结合关键节点和现场实际情况，通过每月滚动，确保各相关计划和资源的匹配项目运营管体系研讨如何滚动？1、评估现场2、明确方案3、共同讨论4、执行与评估结合集团关键节点与现场实际，评估需要的资源确定下月工程计划及需要其他专业配合的计划项目与集团相关职能部门协商计划每月对滚动计划交叉打分评估，纳入考核项目运营管体系研讨项目计划分级管控体系集团层面关键节点计划集团关键节点计划项目运营主体项目一级计划项目主项计划（含关键节点、阶段成果、关键会议）项目施工层面项目三级计划滚动计划（工程、采购、成本）各职能部门项目二级计划项目各专项计划（设计、营销、开发）四级计划管控考核：关注结果考核：关注过程工具：关注全貌项目运营管体系研讨计划类型主导编制决策汇报关键节点1.0总裁办总裁办项目启动会总裁办主项计划1.0总裁办总裁办分管领导技术支持部、营销中心、成本中心明确各级计划管理权责阶段计划1.0版权责项目运营管体系研讨计划类型主导编制决策汇报关键节点2.0总裁办总裁办总裁办召集运营策划会总裁办主项计划2.0地产总地产公司组织编制地产总召集计划协调会ERP汇报人开发专项计划地产总地产开发部地产总初审，工程总监召集月度工程会议ERP汇报人设计专项计划地产总设计中心设计总监初审，工程总监召集月度工程会议ERP汇报人营销专项计划地产总地产营销部地产总初审，工程总监召集月度工程会议ERP汇报人工程、开发滚动计划地产总建筑项目部-地产工程副总/技术部-工程管理中心地产公司初审，工程总监复审，工程总监召集月度计划会议工程技术部采购、成本、设计滚动计划地产总建筑项目部-地产工程副总/技术部-相关职能中心地产公司初审，相关职能中心复审，工程总监召集月度计划会议相关职能中心阶段计划2.0版权责明确各级计划管理权责项目运营管体系研讨分级考核高压线类节点：影响到预售和交付业主的节点含结构预售、预售开放、竣工移交物业、交付业主节点被考核者考核者考核周期考核方式结构预售、预售开放、竣工移交物业、交付业主地产总、副总，项目经理总裁办、营销中心、工程中心、设计中心按项目节点确定考核时间《工程节点管理奖惩办法》项目运营管体系研讨节点完成确认1、节点完成前2天，建筑项目部发起《关键节点完成确认表》；2、填写当批次基本信息；3、填写节点当天各楼栋的形象照片；项目运营管体系研讨节点完成确认1、地产工程分管领导（或地产工程部）——工程中心——总裁办依次确认节点完成情况项目运营管体系研讨节点完成效果评估1、展示开放前地产组织营销、物业、工程技术、建筑项目自检；2、地产工程技术部发通知集团设计、营销、总办、物业进行展示面综合验收；3、相关部门按照《工程节点管理奖惩办法》填写评估表项目运营管体系研讨分级考核——关键节点考核节点被考核者考核者考核周期考核方式其它关键节点地产总、副总，项目经理、职能中心总裁办月度分析半年度考核每个节点设置分值标准，按时或提前完成得全分；延误7天以内，扣20%；延误7-15天扣50%；延误15-30天该节点得零分；延误30天以上每延迟一周倒扣当季度实际总分10%绩效评价节点：除高压线类节点外的关键节点；项目运营管体系研讨关键节点考核流程绩效评价节点：除高压线类节点外的考核节点；总办关键节点周跟踪表记录完成情况季度统计各项目、各地产公司当期完成率半年、年度经营分析会公布考核结果及应用纳入组织年度绩效和奖金系数项目运营管体系研讨分级考核——专项及滚动计划考核节点被考核者考核者考核周期考核方式开发、设计、营销专项计划地产总、副总、营销中心总裁办季度考核1、制定各工作项重要等级、分值标准与考核标准。2、专项及滚动计划完成情况在月度计划会议报告中通报。3、计划考核得分与绩效挂钩，考核得分=100*（周期实际总分值/周期计划总分值）。滚动计划（设计、工程、采购、成本类）地产总、副总，项目经理、职能中心（设计、工程、采购、成本）工程管理中心考核工程类节点；计划协调会考核设计、采购、成本类、开发类节点月度考核绩效评价节点：含设计、营销专项计划，工程、采购、成本、设计月度滚动计划项目运营管体系研讨专项及滚动计划计分方式序号类别内容分值1A类直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用52B类其它与关键节点、主项计划密切相关的节点33C类除上述节点的其他节点1项目运营管体系研讨专项及滚动计划计分方式当月得分=实际完成总分值/计划总分值*100项目运营管体系研讨滚动计划考核流程绩效评价节点：设计、工程、成本、采购、开发月度滚动计划；建筑项目部填写工程类工作项系数地产总复核工程总监确认建筑项目自评地产总复核计划协调会确定职能中心填写各专业计划工作项系数职能总监确认建筑项目部评分职能总复核总办统计，月度绩效与当月工资挂钩工程类计划：第一责任人地产总、副总；第二责任人建筑项目三驾马车；第三责任人工程技术部经理其他专业计划：第一责任人职能中心总监；第二责任人职能部门与项目对接的部门经理；确定分值权重确定考核得分项目运营管体系研讨绩效应用序号类别内容备注1红线类关键节点见《工程节点管理奖惩办法》2其他关键节点以地产公司为单位，季度统计完成率，半年度考核3滚动计划打分，取总体得分率组织（地产、建筑、职能中心）绩效月度考核依据得分确定月度绩效系数项目运营管体系研讨计划监控——计划报表与计划会议三级报表：一级报表：《工程周报》、《周关键节点跟踪表》二级报表：《月度滚动计划汇总表》、《月度计划分析报告》三级报表：《专项计划季度完成情况汇总表》、《季度关键节点分析报告》三级会议分析预警：周例会——预警；月度计划分析会——通报考核情况，协调下阶段计划季度经营分析会——通报考核情况，协调下阶段计划项目运营管体系研讨关于计划管理人员的问题•岗位流动•业务繁杂•工程现场缺乏监控ERP主项计划：地产总（分管建筑）主导ERP专项计划：地产开发部计划人员（兼）、地产营销部计划人员（兼）、设计中心技术支持部计划人员月度滚动计划：工程技术部计划人员、工程中心计划人员、采购及成本中心计划人员（兼）总裁办运营计划管理人员主要困难项目运营管体系研讨议题计划管理流程2计划1.0版管理流程关键节点2.0版管理流程主项计划2.0版管理流程专项计划管理流程月度滚动计划管理流程项目运营管体系研讨计划1.0版管理流程关键节点1.0：项目合同签署后，总裁办根据《投资项目可行性研究报告》，结合公司战略要求，编制1.0版关键节点。主要含开工、预售，视情况增加其他关键节点，并在项目启动会确定节点名称节点性质完成标志说明节点主要类别办理《建筑工程施工许可证》集团关键节点详见《关键节点达成标准说明》开发工程开工集团关键节点详见《关键节点达成标准说明》工程结构达预售条件集团关键节点详见《关键节点达成标准说明》开发展示区预售开放集团关键节点详见《关键节点达成标准说明》营销竣工验收—移交物业集团关键节点详见《关键节点达成标准说明》工程主项计划1.0：关键节点1.0颁发后一周内，总办编制主项计划1.0（主要含设计、营销等开工前工作计划）报分管领导审批后，以公告形式颁发，并上传ERP系统☆计划编制项目运营管体系研讨计划1.0版管理流程监控形式：明源ERP汇报，项目计划1.0跟踪表周期：每周跟踪汇总预警形式：集团周例会提醒/关键会议催办监控人：总裁办☆计划监控☆计划考核：本阶段不考核，以关键会议成果输入督办为主项目运营管体系研讨关键节点2.0版管理流程项目勘测报告完成确定基础形式后，总裁办编制，并在项目运营策划会上决策☆计划编制物业阶段开工时间基础完成结构预售预售开放结构封顶外架拆除竣工验收-移交物业交付业主桩基施工图建筑、结构施工图园林园建施工图室内装修施工图工程类取得建设工程规划许可证报审修建性详细规划施工阶段项目批次/范围开发报建类确定本期规划方案完成竣工备案取得商品房预售许可证取得建筑工程施工许可证施工图全部完成设计类项目运营管体系研讨关键节点2.0版管理流程☆设置关键节点完成标志项目运营管体系研讨关键节点2.0版管理流程监控形式：手工，关键节点周跟踪表/关键节点月度总结报告周期：每周/月跟踪预警形式：集团周例会提醒/月度计划分析会监控人：总裁办☆计划监控项目运营管体系研讨周跟踪关键节点2.0版管理流程项目运营管体系研讨关键节点2.0版管理流程☆计划考核：预售、交付类关键节点，完成与否一票否决，不计分。详见《工程节点管理奖惩办法》其他类关键节点：按时或提前完成得全分；延误7天以内，扣20%；延误7-15天扣50%；延误15-30天该节点得零分；延误30天以上每延迟一周倒扣当季度实际总分10%说明：a）考核节点：考核时间点落在本季度内的所有节点b）节点计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和）/所有节点分值总和c)根据考核分数，85分以上考核系数为1.2,70-85分考核系数为1.0,60-70考核系数为0.9,40-60分考核系数为0.8,40分以下考核系数为0.6项目运营管体系研讨主项计划2.0版管理流程主项计划2.0：关键节点2.0颁发后一周内，地产总组织编制主项计划，必要时组织相关部门研讨，经地产总审批后由地产公司项目主项计划管理专员上传ERP并初始化设置☆计划编制项目运营管体系研讨主项计划2.0版管理流程监控形式：ERP，计划管理员汇报；周期：每月盘点预警形式：月度计划