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来自@ocit.edu.tw~lpyDepartmentofInformationManagement,OCITCreated:2007/11/06Updated:2007/11/27来自主要議題創新管理的架構創新管理的策略管理創新管理的程序創新管理的組織結構創新管理的組織文化創新管理的策略聯盟創新管理的管理活動使用的科技工具来自創新管理的架構一般性創新系統架構圖資管系學生創新系統架構圖企業創新系統架構圖一般管理架構圖創新管理架構圖来自創新的衡量一般性衡量的說法有創意與眾不同、有趣、標新立異能對創新者、委託創新者、創新成果的使用者，與其他相關利害關係者有益衡量的指標產生的價值效益指標效率指標能獲得價值的對象創新者、委託創新者、創新成果的使用者，與其他相關利害關系者来自價值效益指標讓主體慾求滿足深度，亦能顯示客體的適合度高興程度幸福程度完美程度讓主體慾求滿足廣度慾求滿足個體廣度慾求滿足群體或家族廣度讓主體慾求滿足的品質一致性持久性来自價值效率指標該客體滿足主體慾求的方式客體取得容易度成本人力、物力、財務、時間客體稀少性客體整體需求度慾求滿足程序程序的複雜度或容易度滿足的階段性漸近式滿足，每一階段皆能提供部份滿足最後階段完成才一次全部滿足程序的品質一致性持久性来自創新的困難性據產品創新之統計資料，由開始之創意到產品能銷售到市場上的比率為30%至95%，一般言之，平均成功率38%，可見創新成功之不易性創新有許多的不確定性，含技術，市場，生產，社會，政治，法令等因素之故，即使是績優的公司亦不例外例如3M的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提供教訓，以免未來重蹈覆轍組織的文化、慣例及流程對於組織及個人之學習能力有很大的影響，因此創新過程之管理就涉及長時間下來累積及運用個人和集體的技能及智識許多創新是偶然的，所以幸運地佔有一定角色，然而成功卻是要靠學習的能力及複習来自創新的目的建立核心競爭力擴大市埸佔有率建立與提昇品牌價值獲得超額報酬来自核心競爭力的特性核心競爭力猶如樹根一般可以源源不絕的供給樹幹、樹枝、樹葉，最終得以長出美麗的花朵與豐厚的果實範例新力(SONY)之微小化菲利浦(Philips)之光學(CD/DVD)媒體3M之覆層及黏著劑佳能(Canon)之精密機械+精微光學+微電子技術(照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準機等)本田(Honda)之輕型高壓縮引擎松下之錄放機關鍵零組件来自創新管理的策略管理策略管理的定義與目的策略管理的程序策略性角色創新策略来自策略管理的定義與目的策略的定義策略是一種解決重要問題的原則性或方針性的方法從系統的觀點，一個方法是由輸入(被處理的對象或將被轉換的資源)、處理、輸出(處理後的結果，期望與目標一致)三成份所組成此處的重要問題也隱含屬於困難與複雜的問題策略管理的目的扭轉乾坤或創造競爭優勢好的整體影響性好的長期影響性達成策略管理目的的關鍵成功因素對問題透徹的瞭解長期大量高品質資源的投入支持来自策略管理的程序劃分階段的目的當解決某一問題而要執行非常多的活動時，若將各相關活動予以歸類分群，則能迅速掌握主要的活動類型以及實施的順序(程序)策略規劃(Planning)階段妥善決定能創造競爭優勢的目標例如，產業定位、組織定位、產品定位中長期資源配置規劃配置適當的資源給所設定的目標在資源配置計畫的限制下，設定達成目標的原則性方法與規範策略實作(Implementation)階段執行功能性活動以達成所訂定的策略目標策略評估(Evaluation)階段綜合評估策略目標的達成狀態，以作為調整策略的依據来自策略性角色策略的重要性策略不論是執行成功或失敗都會對組織造成重大的影響成功時則能順利達成所訂定的策略目標，獲得重大的利益失敗時則因已投入大量的資源，會讓企業元氣大傷，進入劣勢情況何謂策略性角色若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隱含該指涉的對象具有好的策略的特性来自創新的策略意義人無我有重寫(改變)遊戲規則提高技術進入之門檻人有我優，人優我廉連續性地移動成本/性能防線来自創新策略的派別觀點－理性派或漸進派觀點理性派運用SWOT分析，決定行動方針，並付諸行動問題是外在環境不但複雜而且變化快速，遑論預測未來其次，經理人對自己公司之強弱點未必能掌握清楚漸進派在認知到對環境變化，本身強弱點及未來變化之方向及速度所知有限的情況下，有效的步驟是：朝既定的目標作審慎的邁步評估其效果必要時調整目標及決定下一步驟綜論創新策略是一種經由分析及經驗而對變化所進行的的學習過程，這種由系統化思考到集體學習的程序，是建立在個人及團體的隱性智識上其次，成功的管理過程決不能一昧的複製，成功的模式可因公司、國家、區域、客觀條件、技術水平、組織能力及文化等而異来自創新策略依改變的方式分類漸進式策略激進式或突破式策略連續式策略動態式策略不連續式策略依破壞性創新的層次延續性創新策略實質性創新策略變形式創新策略依創新對象分類依產品分類依流程分類依組織結構分類依市埸分類依技術分類来自內部分析架構特色整合現存兩大策略管理學派：產業定位學派以及資源基礎觀點功能它是進行內部分析的主要工具，包含我們在考量一家企業是否具備資源或能力上的競爭潛力主要分析內容價值的問題(thequestionofvalue)：特定資源是否能幫助公司有效運用週遭機會，或幫助公司降低環境威脅？稀少性的問題(thequestionofrarity)：特定資源現在是否被少數幾家競爭對手控制著？可模仿性的問題(thequestionofimitability)：資源匱乏的企業是否較難以獲得或發展自身所需資源？組織的問題(thequestionoforganization)：企業政策或流程是否被妥善組織起來，並用以協助管理具有價值、稀少，與難以模仿的資源？来自競爭力分析－五力分析模式五種競爭力量供應商、客戶、(潛在)新加入者、替代產品，及現有競爭者競爭態勢變化的例證減少潛在進入者及替代產品的威脅以提昇經濟規模之門檻、降低產品替代性、申請專利或建立技術標準等方式增加自我的競爭力降低供應商的威脅以增加自我創新(如微處理機之於電腦)等方式來降低對供應商的依存度来自五力分析模式的缺點低估技術之變化可以轉變產業結構而高估經理人對創新策略之判斷及執行力例如70年代IBM公司對大型電腦之看法深具信心，卻擋不住半導體技術發展之趨勢，終於導致因市場的變化由集中轉向分散且單價便宜的過程中，錯失先機供應商及客戶關係往往是合作而非對立者據統計，創意中約1/3係來自上下游合作夥伴公司的創新策略應根據比較利益之原則，即是在原有的能力上發展較為適宜来自產品類創新策略產品創新應考慮因素生命週期產品及製程均有其「生命週期」，創新在不同的生命階段中就有不同的重點例如早期為快速及高頻率的產品創新；後期則為漸進式的改變而重點則為製程之創新，以求成本之降低建立創新平台来自創新平台平台的定義所謂平台者，工作者工作的埸所也，可以是實體的，也可以是虛擬的工作埸所建立平台的目的提供工作者完善的資源於該工作埸所順利完成工作建立創新平台的目的創新團隊共同合作創新的工作埸所以順利完成創新資源與創意及成果互相交流傳承共享来自組織結構類創新策略國家級的創新系統機制虛擬組識SOHO族扁平式組織專案式組織来自國家級的創新系統機制據統計，世界前500大公司，雖然其1/4生產基地在海外，然僅10%的創新來自該處；因此國家的創新系統例如研究機構，大學之水準及該國之特色及誘因均將影響創新之選擇1985-90年間取得美國專利前20名公司之國籍廣義技術領域歐洲日本美國工業化產品8111精密化學品7112國防科技6014汽車4115電力機械4610通訊4610非電力機械398資本性電子品389材料3413原料相關技術3116消費性電子品2144来自中国最大的