某地产集团绩效管理与职位说明书体系汇报报告(PPT 68页)

2019年8月2日某地产集团有限公司绩效优化与职位说明书体系工作汇报此报告仅供客户内部使用。未经博思智联管理顾问公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制2009年6月BothwitzConsulting议题一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍BothwitzConsultingBothwitzConsulting尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核……历史上最早的绩效管理是在什么时候？纳于大麓，暴风骤雨弗迷——《尚书·尧典》BothwitzConsulting管理的定义“管理”，就是——决定做什么，然后运用别人去达成目标BothwitzConsulting管理者的工作数据研究表明——管理者在人员管理工作上花费了整个工作时间的70~90%BothwitzConsulting管理者的角色-1管理者应该——1.首先是，人力资源经理2.其次是，财务经理3.然后才是，业务经理BothwitzConsulting绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人事——PeterFDrucker搭班子、定战略、带队伍——柳传志企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。——博思智联BothwitzConsulting因此，绩效管理是1.沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级2.保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担3.所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作4.一个循环往复的过程；而不是一个时点5.需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事绩效管理是什么BothwitzConsulting绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？个人绩效考核部门考核做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？如何保证把事情做对、做好？BothwitzConsulting绩效管理对于管理者的意义-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的合理利用灵活性控制指向外部指向内部$辅导员创新者促导者经纪人协调员生产者监理者指挥者动力适应政策驱动目标驱动绩效管理为什么BothwitzConsulting结论：绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的BothwitzConsulting绩效管理框架&流程愿景目标、外部要求业绩计划业绩实施业绩评估计划执行业绩监控业绩评估改进计划绩效面谈部门指标个人计划BothwitzConsulting日常绩效管理过程中的工作重点沟通制订计划时的沟通业绩评估时的沟通计划执行时的沟通BothwitzConsulting绩效沟通中的误区与角色划分对员工：•“知”的权利得不到满足•不了解目前的工作成就及如何做的更好•管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌BothwitzConsulting绩效沟通中的误区与角色划分对管理人员：•不是清楚的将工作职责提交给员工•与员工不进行公正、公开的工作交流•管理者缺乏自我监控、不公平对待员工•对不同绩效水平的员工不进行客观区分BothwitzConsulting议题一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍BothwitzConsulting原有绩效体系运行问题绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式绩效管理需要一种企业文化的支撑BothwitzConsulting目录一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍1、方案适用性2、对各个层级的考核3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍BothwitzConsulting方案适用性本绩效优化方案适用于——•副总、财务总监•总经理助理•部门经理•员工BothwitzConsulting方案适用性标准工资绩效工资年终奖励根据公司年度经营目标达成情况，提取一定的比例，对公司全体进行的奖励。说明：年终奖励的分配，按照公司相关规定执行，不在本方案设计范围之内根据本职工作完成情况，给予的奖励根据职位对公司价值，给予本职位工作员工的基本保障BothwitzConsulting方案适用性_角色分工公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导BothwitzConsulting员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案进行分数整合，上传下达方案适用性_角色分工BothwitzConsulting议题一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍1、方案适用性2、对各个层级的考核3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍BothwitzConsulting对各个层级的考核_高层•公司高层包括：总经理助理以上人员•对高层的考核由总经理负责•对高层的考核每月度进行一次•高层考核依据为年度计划的分解，具体见《公司高层绩效记分卡》。•分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理•公司高层每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考BothwitzConsulting对各个层级的考核_部门经理•部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核•对部门经理的考核由其分管的直接领导进行•分管部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理•部门经理的考核具体详见《部门经理绩效记分卡》•说明：能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件BothwitzConsulting公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及KPI销售佣金激励销售收入销售回款加大非人员推广力度非人员推广效率强化预算能力工程预决算准确率控制工程成本工程预算成本节约率采购节约成本节约率控制管理费用管理费用节余责任落实销售部销售部推广部、市场部预决算部预决算部工程项目部各部门公司2002目标销售额投资控制质量和进度土地储备员工满意度度BothwitzConsulting公司管理措施完善激励机制预算控制“工程质量承诺制”ISO9000加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及KPI提高资金使用效率资金使用效率资金周转率融资成本从客户的角度监督质量签约客户对服务质量投诉率工程质量投诉次数/每户·年提高服务意识投诉解决率客户满意度责任落实财务部客户服务部客户服务部工程项目部客户服务部所有部门公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司2002目标销售额投资控制质量和进度土地储备员工满意度度对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）BothwitzConsulting对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及KPI提高设计质量设计变更成本/总造价其他ISO相关质量指标提高工程质量直接质量损失/年销售收入其他ISO相关质量指标提高预决算质量ISO相关质量指标控制工程进度工程计划完成率其他ISO相关质量指标责任落实开发设计部开发设计部工程项目部工程项目部预决算部工程项目部工程项目部公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司2002目标销售额投资控制质量和进度土地储备员工满意度度BothwitzConsulting对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及KPI减少管理层级，提高劳动生产率人均销售收入人均服务客户数企业应用软件推广应用软件培训小时/人·年加强网站宣传效果通过网站了解的来访客户占所有来访客户的百分比责任落实各部门信息应用部信息应用部公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司2002目标销售额投资控制质量和进度土地储备员工满意度度BothwitzConsulting对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及KPI加大人才储备力度培训计划制订与需求满足招聘成功率建立合理的用人机制，调动员工积极性员工满意度鼓励创新员工建议采纳条数培养员工归属感人员流动率责任落实人力资源部人力资源部高层各部门人力资源部公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司2002目标销售额投资控制质量和进度土地储备员工满意度度BothwitzConsulting对各个层级的考核_部门经理（部门KPI）1.由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核2.其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组BothwitzConsulting部门经理KPI_销售部部门经理KPI样例指标分类KPI项目阶段策划前期中期后期建议权重公寓销售收入购房意向阶段A级客户数0%0%60%30%定金预约阶段有效预约套数预售（首付）阶段预售套数银行按揭阶段签约按揭户数回款回款额10%40%费用预算执行率10%10%5%5%会所租赁收入40%40%10%10%会所租赁回款30%30%10%10%销售人员技能培训20%20%0%0%客户满意度0%0%5%5%BothwitzConsulting考核周期——月度KPI建议权重费用预算执行率20%对外接待工作30%与其他部门有关的职能履行（链接《部门经理职位说明书》）50%重大安全事故基准部分指标说明——与其他部门有关的职能履行：根据部门的职能说明书，其他部门的评价。须列举具体的关键事件。无关键事件，此项指标试为合格重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃/消防/卫生事故部门经理KPI_行政部部门经理KPI样例B