制定业务战略的框架

业务战略设计框架——业务领导力模型31stKnowledgeSharingMeetingJan.15,20092内容1.BLM简要介绍2.BLM在某知名咨询公司的应用3.BLM相关的项目经验4.讨论3BLM是某知名咨询公司帮助业务领导人解决战略问题的统一语言和思维框架BLM以关键业务差距为导向，有效连接战略与执行特别关注支持战略执行的组织能力和一致性问题某知名咨询公司业务领先模型BusinessLeadershipModel（BLM）BLM包括：–领导力–价值观–差距–战略–执行差距市场结果人才关键任务依赖关系正式组织氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会战略执行价值观领导力4某知名咨询公司业务领先模型–领导力是根本，价值观是基础市场结果人才关键任务依赖关系正式组织氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行价值观领导力领导力是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，是中高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，也是一种能够通过积极的实践得以发展的能力。战略是业务领导亲自领导的终年持续不断的活动。战略不仅仅是形成一个文件或者遵循一个按部就班的规划时间表—虽然这两者都有其必要性。另外，战略是不能够被授权的。价值观是战略和执行的基础。作为业务的“首席战略家”，总经理必须确保公司战略中体现了公司的价值观，而各级领导者都必须确保价值观成为日常执行的一部分。5某知名咨询公司业务领先模型–业绩差距与机会差距市场结果人才关键任务依赖关系正式组织氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行价值观领导力战略源于对现状的不满，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。6机会差距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户的期望不断上升。如果我们能向价值链高端转移，从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖潜，还能在新市场中争取客户，这样我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%。差距负责人：XXX，产品研发部经理业绩差距：过去五年业务急剧增长,在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。差距负责人：XXX，质量管理部经理业绩差距和机会差距的示例7某知名咨询公司业务领先模型–战略市场洞察战略意图业务设计创新焦点了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场结果人才关键任务依赖关系正式组织氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行价值观领导力组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化8业务设计的六要素客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获取：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？9战略制定的落脚点是业务设计与公司的战略重点一致并作出贡献ƒ客户价值ƒ竞争战略ƒ技术转变ƒ行业结构和经济ƒ可能的业务设计ƒ战略性业务组合管理ƒ市场试验战略意图业务设计创新焦点市场洞察力业绩或机会差距能力要求对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新ƒ客户选择ƒ价值主张ƒ价值获取ƒ活动范围ƒ持续价值增值ƒ风险管理对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略10业务设计是迈向执行的关键—创造一个新的业务设计对市场的洞察ƒ这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?ƒ这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ƒ客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ƒ正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?ƒ是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图ƒ这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求ƒ我们是否建立在现有能力上？ƒ能否获得所要的新能力？ƒ我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点ƒ新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ƒ客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？ƒ创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理11某知名咨询公司业务领先模型–执行正式组织关键任务依赖关系氛围文化人才为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。市场结果人才关键任务依赖关系正式组织氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行价值观领导力满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务？人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。12根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能确保战略不是纸上谈兵关键任务相互依赖关系正式组织氛围与文化人才业务设计的要求业绩和机会差距新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。执行当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？风险是否已被恰当地评估和管理？13根因分析（RootCauseAnalysis）目标：识别处理差距产生的根本原因并治本–不要只是治标步骤：1.弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？2.直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？3.挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去5.(核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)6.检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。14一致性分析（CongruenceAnalysis）：我们的一致性如何?人才文化氛围关键任务相互依赖关系正式组织我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？战略&业务设计15内容1.BLM简要介绍2.BLM在某知名咨询公司的应用•BLM在某知名咨询公司战略实践中的应用•BLM在某知名咨询公司领导力发展中的应用3.BLM相关的项目经验4.讨论16Source:CorporateStrategyBoard,“ExecutingAcrosstheExtendedEnterprise”某知名咨询公司StrategyBefore1999DocumentfocusedLockedtotheannualplancycleOrchestratedbyaplanningstaff某知名咨询公司StrategyTodayGeneralmanagementdrivenIssue-focusedYearroundTightlyintegratedtoexecution199920002001Corporatecentershiftstorollingstrategyreviewandhalf-daymeetings20timesperyear“DeepDives”toinformcorporateexecutives’strategydevelopmentbecomecommonStrategyexecutionneedstoacceleratetoimplementcorporatecenterreactionstoDeepDivesStrategicLeadershipForumslaunchedtoembedcapabilitiesforstrategyaswellasgeneralmanagerlevelCreationofstrategiccapabilityassessmenttool某知名咨询公司transformeditsstrategyprocesstosupportactualbusinessdecisions,whichwereissue-focused,drivenbymarketandofferingchanges,andmadeyearroundbythemanagementteam.某知名咨询公司StrategyProcessEvolution:Issues-OrientedApproach17BLM是贯穿某知名咨询公司战略管理体系的统一框架和语言，应用于某知名咨询公司各种战略流程中，重在提升整个组织各个层面，动态解决战略问题的能力18年度战略规划和战略性议题解决，这两种战略管理方式在某知名咨询公司的战略管理实践中互相补充，更好保证战略的落地执行年度频率特点全面：设定业务的整体方向、目标、确定资源分配和战略重点