项目部成本管理

项目部成本管理探讨核算中心强勇2010.3前言项目部成本管理不是新课题；项目部成本管理是值得一直探讨的课题，而且要与时俱进、动态更新；项目部成本管理归根到底探讨是一个“钱”字，对外开源“挣钱”，对内节流“省钱”；项目部要做成本管理道理大家都懂，但要做好绝对不容易；前言项目部成本管理关键是人，第一责任人是：项目经理。参与者是：全体项目部管理人员。接下来就项目部成本管理与大家共同探讨，书本上正规的理论这里不引用也不谈。以公司核算及其它相关制度为基础，就讲一些管理细节上的实际运用的方式方法，其中有一些是我部门的管理思路，各部门情况不同，请大家指正。各项成本发生探讨一、直接成本：人、材、机关于人工费成本，先不谈控制价高价低，先看一张统计表班组每月用工数统计表.xls。通过这张表，我们知道了班组的用工数，实际上就是班组的直接成本，知已知彼了，再反过来结算我们需要付出的人工费成本，是否会更有把握？当然这不是一个工程能解决问题的事，需要一个积累过程。另外，通过这张表我们也可以给班组自身建设和管理提供一些分析数据，告诉他们哪个工种实力相对薄弱，哪些施工用工还有再压缩的可能。如果想方法替班组降低了成本，项目部的人工成本控制才有可能做到，否则人工成本管理都是空谈。不过班组人工成本持续增长是不争的事实，我们在面对的同时，也需要有更多的思路去应对。关于材料费成本，还是先看一张表分包和材料评审对比表.xls这张表是在原来公司采购评审表基础上适当进行了改进。要更清楚解决的问题有两个：1业主批价100元的材料，我们85元买到，是否就不亏损能上缴公司15%管理费了；2占工程总价1%的马赛克业主批价有30%的利润，而占工程总价40%的石材只有10%的利润，我们的经营还是失败的。我们如何选择经营的方向，要通过这样的数据来说话。我们不能只报小喜，而不报大忧，是真喜还是假忧也要这张表的数据说话！从合同采购源头，一点一滴的抓起来，材料成本才能有效控制。再谈谈合同谈判分工，我们有这么一条规定：“决算员必须参与单、双包、材料、分包合同：条款、子目设立、工程量、单价、结算方式、付款比例等6个关键条款谈判，这6个方面合同送到大区层面起如果被问到有任何一条不清楚，都当决算员失职。决算员对子目、工程量、结算方式、付款比例等4项负主要责任，出问题算是决算员失职现象，发现一次，决算员捐款。”上面这样规定，有几点讲清楚了：1、采购合同的最关键点“价格”，是由项目经理掌握、负责；2、具体细节（6个方面），首先保证预算员参与。其次细节要多谈，通过增加谈判的轮次，预算员也掌握采购的具体情况和过程对业主决算就不仅仅是掌握数据了。也增加了压供应商价格的回合；3、项目经理容易做最后的决策了。当然，上述规定执行起来也有前提：决算员具备这样的能力，项目经理有授权。另外，其他如材料员、施工员都可以发挥这样的作用。人工、单包、双包和分包不管是什么采购合同，严格遵守公司规章制度，把公司、项目的利益放在首位，对合作方谈判过程有方法、有技巧，采购有一定的透明度，双赢或多赢局面最好，也肯定有利于项目部成本管理。成本管理首先还是有思路（制度），比如有了上面的管理思路，再采取内审部审核、材供部审核、仓库体系记录与审核、财务审核等手段，管理才有效。如果只有手段，没有思路为前题，谈成本管理就是空的，本末倒置肯定做不好成本管理。有必提醒一个误区：前面谈的用工统计、合同控制等成本管理方法，不是说要把班组、供应商的价格控制的越便宜越好，而是一个控制度的问题。现在管理都讲双赢或多赢。班组、供应商等都是我们公司和各部门继续发展的资源，没有他们，公司和部门都谈不上发展。各项成本发生探讨二、其它费用我们看一下这张表项目施工成本计划表.xls这是公司内审部统计出来的，这张表的出处是当时项目部做两算对表时，特别是涉及其它费用包括哪些没有统一标准，怎么计算也不统一，众所周知的原因，造成各项目部编制的两算对比表中的其它费用五花八门，进而两算对比表缺少准确度，失去了两算固有的作用。核算中心通过广泛征求意见，对项目成本涵盖内容进行了统一，其中就包括其它费用，并且根据以往工程经验提供了一些比率供测算参考。这张表在项目前期做两算对比时运用的比较多，而前面的完工项目保本点测算表侧是项目真实成本的统计。提到两算对比表就多啰嗦两句：两算本身是很好的一件事，一些人也明确说要做、有用，但现在由于一些原因这张表却用偏了，两算出来的数据不准了，别人不相信，到了最后自己也不相信了，索性也就不看了，好事变坏事。这里再强调一下：1、投标阶段：配合成本测算编制要谨慎，事关能否中标，最忌大包大揽什么都要算，最后不中标什么都是空的；2、中标后经营前：两算关键是找到经营点和经营平衡点，为经营明确方向；3、审计前：明确成本，一定要完整，宁算多不能算少，为审定决策提供可靠的、保险的依据。核算中心要求：首先决算员两算编制要准确，其次大区决算经理负责对两算准确性检查，如果两算出现重大错误或是明显欺骗现象，决算经理一起被处罚!还是按“完工项目保本点测算表”的顺序接着探讨：1、预估的项目完工后继续摊入项目的管理人员工资及日常费用、预估的年终奖。其中：管理人员工资谈不上管理，公司有考核，在做预估测算时可参照员工上一年收入，计算一个百分比，公司规定暂估合同价的3.5%（含年终奖暂估）。日常费用公司有一个产值费用率统计，就单个项目做成本预估测算时，可作参考，这项费用“管理”就靠项目部“省吃俭用”。此百分比是公司考核指标外的，应在具体经营中加入、消化，不能漏掉。2、预估的审计费用和超审费用。这项费用和决算报送的准确性有关，和审计方的沟通也有关。有的地区没有这项费用，有的地区则有明确收费标准。要做好这项费用的管理，主要是和做决算的基础有关，比如：材料签价是否有效、完整？签证、隐蔽是否有效？决算员的工程量、子目、定额套用是否准确等等？但决算申报肯定是需要一定高估冒算的，怎么掌握一个平衡是需要决算员控制好的，这方面公司已支出了很多，上升到了一个需要认真对待的问题。3、预估的维修费用。装饰工程国家规定保修期两年，每个项目都要发生维修成本，特别现在的精装修房，小业主多、要求高，动不动就投诉，开发商一转手，全是项目部承担。常规的维修不可避免，但有些维修支出是可以控制发生的，比如精装修房常有的两大质量通病：开裂和漏水。要预防发生质量问题维修机率，最好的方法是运用先进的施工工艺，加强班组管理，严格执行相关施工规范，提高质量。质量、先进工艺最终都带来效益，这就是我们为什么要紧抓质量、创新工艺的目的。4、预估的内签设计费、未支付的业务费用、消费签单费用。关于内结这一块，主要是尽早明确，不要把问题滞留，更不能漏掉。公司这方面规定也比较明确，设计费如果业主有支付，成本也不大，业主不支付的话，3点左右的设计费也是一笔不小的成本，经营时要考虑到点子。业务费往往由业务员经办的多，现在捆绑了，要做好对帐和交底工作，业务成本有时会超过5%以上的点子，羊毛出在羊身上，要经营回来。消费签单原来公司出现过不正常的情况，现在加强了规定，比较少见到出问题。5、预估的总包费用和配合费用目前国内建筑市场往往是总承包负责制，特别是在上海市场，经常碰到上海建工是总包的装饰工程，其它所有单位都属于建工的分包单位，业主都会在土建合同中给一笔总承包费用。但任何一家分包进场后都需要另缴一些名目的费用，幅度在分包总价的3%左右，这笔钱是无法向业主要的，就好象现在流行的说法“潜规则”，我想其它地区项目具多都有这样的现象，测算成本时不要忘记这笔费用。另外业主有时会把总包费用放在我们的分包合同总价中，计算成本时我们的基价要扣除出去。6、预估的水电费装饰工程通常情况下水费发生有限，电费发生较多。水电费计取和结算原来往往是：（1）施工中统一由业主或总包计表和支付，我们结算时按定额规定的水电费比例扣除；（2）我们单独装表，自行缴费，按市场价补定额差价与业主结算；现在则有多种复杂情况，实则上都是业主方进行成本管理的非正常手法，如：不以市场差价结算、固定价包干、调试期用电、其它单位借用我们临电、分摊公共消耗电费等等。由于平常缴费后单据都用于公司内部报销了，我们往往会忽视水电费的正确约定和结算。水电费缴费单要收集齐全，作为最终与业主（甚至借用单位）结算依据。7、业主代供材料款、甲指乙供材料有一种情况，业主方内部制度规定，现场往往不能自购工程材料，哪怕是零星的，比如宁波香格里拉从香港进口的工艺画、局部装饰的进口墙纸，只是进一下我们帐，给我们有限的配合费。还有一种情况，业主将一部分采购纳入我们的分包合同，但采购自行完成，结算时也只是一个数据要计入我们的结算审定书总价，作为完整工程审计的一个手续，记得算成本要扣除这部分数据。上面业主代供材料，我们要区分情况，做好对外、对内成本测算。现在甲指乙供材料比较普遍，有的项目全部主材都是甲指的，有的甲指会指定到跟具体哪个人购买，情况比较复杂，多数还是涉及一些人利益的事情。对于这类材料，是否有效益，有多少效益。如果说甲指预留了我们至少需要达到的利润空间，综合考虑各方关系我们会直接接受。但多数情况下是甲指不够或仅留一点有限的利润空间，又很难经营，在战略上可能就是做产值了：首先我们在做成本时就更要小心，支出费用时更要节省，各方面做好打硬帐准备。其次想方设法去挖掘甲指材料的经营突破点，举例上海香溢花城乳胶漆经营的突破。8、预估的总包或业主的罚款及分摊费用罚款这一块，前两年我们还认为是件新鲜事，只是嘴上讲狼来了。而现在我们已经吃了不少亏了。第一反应是业主不讲理，再深入回顾，按合同有被罚风险的迹象过程中很早之前就已显现。现在的项目履约人情味越来越少，而按章办事越来越多，正确的看这是一种进步，现在有限情况下还存在退步现象：业主想方设法的罚钱。要想不被罚，根据公司5080要求，一环套一环的认认真真去做，提高合约把关，提高施工管理、提高履约过程证据积累、提高法律意识、提高成本控制能力等等，只有自身能力不断提高，时时刻刻保持警惕。才有可能不被罚或尽可能最小、最少被罚。费用分摊，公司内部的不多谈，财务对帐时有这部分成本，核算成本和经营时都要考虑到。需要关注的是有时总包、业主莫名的分摊费用，现在这种情况也渐渐多起来了：原来合同、施工过程中从未提及，审计前期也不提，等到决算总价拍板了，甚至到财务对帐时，业主或总包才提出这些费用分摊，比如大连某项目，审计定稿前业主提出施工过程中业主自用办公室租金分摊、电梯使用费分摊、仓库租用费分摊等。上海某工程项目交付营业了，一名儿童从自动扶梯栏杆处跌落身亡，审计定案时，打官司还没结束，业主扣留我们一笔钱，说官司不赔就和我们无关。最终业主输了，我们又被分摊了赔偿金。9、预估的年终奖关于年终奖，就测算成本而言，只说一点：原则上来讲年终奖不属于成本测算范围，因为只有项目完成公司考核后还有赢利，才能从赢利中去分配年终奖。所以成本控制谈不上对年终奖的控制。三、其它无法准确计量的成本前面都属于看得见发生的成本，还有一些成本就看不见的，或是无法准确预料和计量的成本，如果不加控制，或是失控了，比直接发生的危害还要大得多。比如：抢工成本，也可叫时间成本。抢工引起的人工消耗、工价提高、材料消耗、增加开销等，可以说每个人都或多或少有过一些感受，但额外增加多少成本支出却没有人能算得清。为什么会造成抢工？可能有一些甲方因素，但更多的是和我们的自身组织协调能力、自身技术能力、责任心等有关系再比如技术成本。深化设计不到位或是失误，造成材料重新加工。订货统计不准确，重复定货，或是货订多了，再要退货；还有处罚成本。工期罚款是现在提到比较多的，根源都属于管理上出了问题，也是和项目部自身协调能力、自身技术能力有关系。我们还碰到质量处罚、安全事故处罚等，这些都是正常成本之外的，造成成本一再增加。最后，再重复一下：项目部成本有效管理核心是项目经理（人的因素）：用心算帐（有思路）、用心记帐（有制度）、用心挣钱（有策略）、省着花钱（有监督）。谢谢大家！