项目采购管理

项目采购管理采购的概念•什么是采购？•–采购（buy;purchase）：一般意义上的采购，简单口语化购买。•–采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办•世界银行——指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程•PMI——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程一般项目采购的类型•普通商品原材料采购：是指购买项目建设所需的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料等。还有大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。•系统项目采购是指通过招标或其他商定的方式选择项目承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务。不仅包括普通商品和原材料，并包括与之相关的系统设计，施工和整体交付。如人员培训、维修等。招标项目采购•公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者组织投标。•邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。项目采购管理•项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。本章从两个角度概述采购问题。组织既可以是合同中产品、服务或成果的买方，也可以卖方。•项目采购管理包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。•重点：熟悉各种合同的特点、用途；了解采购管理过程；了解合同法内容了解政府采购法内容了解招标投标法内容项目采购管理•采购规划—确定采购何物及何时如何采购。•发包规划—记录产品、服务或成果要求并确定潜在供方•询价—根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书•选择卖方—评定报价，在潜在的卖方中进行选择并与卖方洽谈书面合同•合同管理—管理合同以及买卖双方之间的关系、审查并记录卖方当前的绩效或截止目前的绩效，以确定所需要的纠正行动并为将来与卖方的关系提供依据，管理与合同相关的变更，并在适当时，管理与项目外部买方的合同关系•合同收尾—完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾采购规划询价计划Planning执行Executing控制Controlling收尾Closing采购管理过程的关系合同收尾启动Initiation发包规划选择卖方合同管理需要考虑是否采购怎样采购采购什么采购多少何时采购注：1.必要时要寻求发包专家、采购专家和公司采购团队的支持；项目采购规划采购计划编制决定采购什么、何时采购、如何采购的过程。项目采购规划输入事业环境因素：市场目前供应何种产品与服务、何处供应，以及按何种方式与条件供应。范围说明：项目需求与策略信息产品描述：技术问题和注意事项项目管理计划：成本与进度的初步估算、质量管理计划、现金流预测、已识别风险，以及计划的人员配备。工作分解结构：约束条件采购规划工具和技术制造或采购分析Make-or-buyanalysis自制：是指在内部即执行组织内部进行某一项目工作采购：是指从执行组织外部获得产品或服务可以综合使用自制与采购自制-采购分析应该同时考虑采购所引起的直接费用和间接费用专家判断Expertjudgment合同类型三种合同类型：前两种为主要合同类型固定价或总价合同Fixed-priceorlump-sumcontracts：关键是定义明确的产品成本报销合同Costs-reimbursablecontracts：关键是实际费用，包括直接费用、间接费用工时加材料合同T&M－TimeandMaterials：包括以上两种特点的混合型合同，授标时并未确定合同总价，但可商定某些单价。采购规划工具和技术合同奖励合同中的奖励是买方向卖方提供一个“胡萝卜”，即在使卖方的目标和利益与买方的目标和利益相一致。奖励办法可以被设计的多种多样，可以与合同类型中任何一种类型的合同结合使用。（1）成本＋％（CPPC－CostPlusPercentageofCost）成本+酬金CPF（2）成本＋固定酬金（CPFF－CostPlusFixedFee）（3）成本＋激励酬金（CPIF－CostPlusIncentiveFee）（4）建设－经营－移交BOT（Build-Operate-TransferContract）（5）固定价（FFP－FirmFixedPrice,orLump-Sum）（6）固定价＋酬金（FPPIF－FixedPricePlusIncentiveFee）（7）工时加材料（T&M－TimeandMaterials）合同的基本类型（1）成本＋百分比合同CPPC卖方实报成本，按成本的％提取酬金买方承担所有风险；卖方无风险，但一般酬金％较低卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额内完成合同买方则为所有的超支提供资金不鼓励节约合同的基本类型（1）成本＋百分比合同例：预计成本＝10亿￥，％＝15则预计总价＝11.5亿￥如果成本增至＝20亿￥，则总价＝23亿￥在美国公共项目禁用。合同的基本类型（2）成本＋固定费（CPFF）按实际成本报销，加上固定费作为利润。应用中，固定费一般为预计总价的％。买方承担高风险，卖方承担低风险没有鼓励节约成本的机制一般用于需要合同执行一段后方可知道项目是否能成功的项目，例如需要长时间攻关的科研项目合同的基本类型（2）成本＋固定费（CPFF）例：预计成本＝10亿￥，％＝15则预计总价＝？亿￥如果成本增至＝20亿￥，则总价＝？亿￥合同的基本类型（2）成本＋固定费（CPFF）例：预计成本＝10亿￥，％＝15则预计总价＝11.5亿￥如果成本增至＝20亿￥，则总价＝21.5亿￥合同的基本类型（3）成本＋激励费（CPIF）按实际成本报销，加固定费作为利润，再按事先确定的比例共享节余成本作为奖励。分享的比例一般合同双方承担的风险大小而定。买方仍承担较高风险，而卖方承担较低风险鼓励承包商节约成本以获取额外利润一般用于工期长，投资大的项目。合同的基本类型（3）成本＋激励费（CPIF）例：预计成本＝10亿￥，激励费＝1亿￥，奖励分配比（买方/卖方＝80/20）若按预计完工，总价＝??亿￥若成本减至＝8亿￥，则总价＝??亿￥合同的基本类型（3）成本＋激励费（CPIF）例：预计成本＝10亿￥，激励费＝1亿￥，奖励分配比（业主/承包商）＝80/20若按预计完工，总价＝11亿￥若成本减至＝8亿￥，则总价＝9.4亿￥合同的基本类型合同的基本类型•（4）建设－经营－移交BOTBOT(build—operate—transfer)即建设—经营—转让，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。（5）总价合同（FFP）以单位工程总价包死支付：1）单位工程竣工时支付，或2）分阶段支付适用于设计较完整的中、小型工程合同的基本类型（6）固定价＋激励费（FPPIF）目标成本（TC－targetcost）100亿￥目标利润（TP－targetprofit）10亿￥目标价（targetprice）110亿￥封顶价（CP－ceilingprice）120亿￥分享比例（SR－shareratio）70/30若实际成本低于TC，则节余按SR分享；若实际成本高于CP，则总价为CP，无TP合同的基本类型（6）固定价＋激励费（FPPIF）鼓励节约成本承包商承担较大风险适用于投资大，建设期长的项目例一：实际成本＝80亿￥，则总价＝96亿￥例二：实际成本＝150亿￥，则总价＝120亿￥合同的基本类型（7）工时＋材料费（T&M）按完成工作的时间支付工时费；卖方提供材料，报销材料费；适用于小项目。合同的基本类型合同类型与相应的风险CPPCCPFFCPIFFPIFFP买方的风险卖方的风险低高高低发包规划•发包规划过程指支持询价过程和选择供方过程所需文件的准备。发包规划工具和技术标准格式Standardforms可以包括各种类型的标准合同、标准采购事项描述，以及所需的招标文件的全部或者部份标准版本。专家判断Expertjudgment发包规划输出采购文件(ProcurementDocuments):用于获得潜在卖方的报价的建议书。投标邀请函IFB（invitationforbid）用于寻找常规项目最合适的价格。意见请求书RFP（requestforproposal）用于复杂或非标准的高价值商品，如咨询服务。报价请求书RFQ（requestforquotation）用于低价值\标准类型商品。磋商邀请函（invitationfornegotiation）合同方回函（contractorinitialresponse）评审标准Evaluationcriteria：评审标准用以给建议书评价和打分。评价标准：需求理解--可由卖方建议看出；总周期成本或生命周期成本（overallorlifecyclecost）--选出的卖方是否能生产出最低成本？技术水平(technicalcapability)--卖方是否具有，或是否有理由相信卖方获得需要的技术和知识？管理方案(managementapproach)--卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项目成功的管理程序？资金(financialcapacity)--卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金？发包规划输出询价•询价指从应征的卖方那里取得就如何满足项目需求的应答，例如投标书和建议书。该项过程的大部分实际工作由应征的卖方完成，项目或买方通常无须支付任何直接费用。询价工具和技术投标人会议Bidders’conference：又叫承包商会议，供应商会议和投标前会议。目的：保证所有期望卖方对本项目采购目的（技术要求，合同要求等等）都有清楚的共同理解。广告Advertising卖方选择供方选择过程指接受投标书或建议书，并根据评估标准选定一个或多个可接受的合格供应商。加权系统Weightingsystem是对定性数据的定量分析，以使尽量减小供应者选择中的人为偏见影响。Aweightingsystemisamethodforquantifyingqualitativedatatominimizetheeffectofpersonalprejudiceonsourceselection。合同谈判Contractnegotiation是合同签订前的步骤，包括对合同结构和要求的澄清见解，并达成协议。内容一般包括：责任和权限、适用的条款和法律、技术和经营管理方法、合同资金筹集、以及价格。卖方选择工具和技术卖方选择工具和技术筛选系统Screeningsystem包括为一个或几个评估标准，确定最低限度的理解要求Ascreeningsysteminvolvesestablishingminimumrequirementsofperformanceforoneormoreoftheevaluationcriteria.独立估算(标底)Independentestimates对于许多采购事项而言，采购组织可以制定自己的独立估算（标底），用以核对卖方提出的要价。又叫合理成本估算。Formanyprocurementitems,theprocuringorganizationmayprepareitsownindependentestimatesasacheckonproposedpricing。合同管理•买卖双方进行合同管理都是为了类似的目的，双方确保本身与对方都履行其合同义务，并确保自身的合法权利得到保障。合同管理中的综合和协调指导和管理项目实施（参看整体管理），以授权承包商在适当时机开工。绩效报告（参看沟通管理），以监控承包商的成本、进度和技术绩效。质量控制（参看质量管理），以检查与核实承包商产品是否合乎要求。