项目集成管理

项目集成管理张超勇副教授华中科技大学机械科学与工程学院管理是科学与艺术的统一项目集成管理一、宏观视角看项目管理1.1集成管理基本概念1.2项目管理知体系五横九纵1.3滚动式循序渐进1.4领域间互动关系1.5角色定位与转换1.6以运营方式为向导1.7科学与艺术统一1.1集成管理基本概念如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有质量、时间、成本等管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。最新版的项目管理指南（PMBOK-2008）也强调，未经整合的各领域管理计划，不宜用于指导项目的实施和控制，而只有整合为一套集成管理计划之后，才具备指导实践的实质性意义。1.2项目管理体系的五横九纵项目管理知识体系1.3滚动式循序渐进集成管理的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。1.3滚动式循序渐进中国管理人员有句口头禅：计划赶不上变化。这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性；而计划的粗糙又为实施过程制造了大量新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。——计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、精确性和准确性等诸多要求。而在这一滚动推进过程中出现的缝隙，则用成本估算中预留的不可预见费进行填补缓冲。集成管理的宏观视角，还意味着关注各领域之间的互动关系。1.4领域间互动关系整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。1.5角色定位与转换集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的准确定位和灵活转换。面对项目发起人（老板），你是决策的执行者，可是面对团队员工，你又是决策的拍板者；面对客户，你是供应商或服务提供者，把他们当成上帝供着；可是转身对你的供应商，你又变成了客户，被他们当成上帝供着；面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自于客户签的协议，你就代表一个法人组织。在面对职能部门经理的时候，如果你是一个强势项目经理，他们会把你当做客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。1.6以运营方式为向导项目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商务模式。而这个打造模式的试点项目，就是为了在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境，在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。按图索骥和削足适履，是中国人用来嘲笑那些教条主义者常用的成语，而这正是那些以运营为导向的项目所倾向于采用的方法。案例：鞋去找脚，麦当劳连锁店1.7科学与艺术的统一管理科学的四大要素1.7科学与艺术的统一科学的好处：它易于沟通、便于学习、长于计划，可以大批量生产标准化的管理者。因此我们需要用科学态度去学习项目管理，用量化的专业术语进行沟通，用科学的方法去制定计划。在决策、实施、控制阶段，在集成管理、人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你迷信科学，完全按照科学的教条去办事的话，一定会饱尝挫折。管理，毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成。2.项目集成管理过程图2.1项目选择与决策立项2.1项目选择与决策立项确立并优化目标论证项目的目标与宗旨的合理性和现实性，如果目标不止一个，还需要对这些目标进行优化排序，确定优先目标及关注的顺序。协调干系人利益项目的干系人在项目利益上既有相同点，又有分歧点，协调干系人的利害关系，更多属于艺术，我们很难从中提炼出具有共性的规律，只能具体问题具体分析。权衡利弊及优劣决策的程序最终可以归结为两个环节，一是“谋”，二是“断”。谋者陈之利弊，断者权之利弊。2.1.1项目目标人类在使自己超越一般动物，是在于制定计划去达到他的目标当你研究那些已获得巨大成功的人物，你会发现，他们每一个人都各有一个明确的目标普通教育的重要性，就在于它可以使我们发现自己的基本需要和欲望，然后明确自己的目标，学习相应的专业知识从明确目标中会发展出自力更生、个人进取心、想象力、热忱、自律和全力以赴人生没有目标，犹如航船没有风帆。成功的道路是由目标铺成的2.1.1项目目标案例：罗斯福总统夫人给渴望成功，刚刚走出校门学生的建议，……….世上没有一类工作叫随便，成功的道路是目标铺成的。人生没有目标，犹如航船没有风帆。2.1.1项目目标拿破仑.希尔指出：“除非你有确实、固定、清楚的目标，否则你就不会察觉到内在最大的潜能，你永远只是徘徊的普通人中的一个，尽管你可以是个有意义的特殊人物”。没有目标的人就像一艘没有舵的船，永远漂流不定，指挥达到失望、失败和丧气的海滩人生没有目标，犹如航船没有风帆。用清晰的目标把自己和“徘徊的普通人”区别开来：2.1.1项目目标案例：前美国财务顾问协会的总裁刘易斯.沃克层接受记者问：“到底是什么因素使人无法成功”。沃克回答：“模糊不清的目标”。比如你说希望有一天可以拥有一栋山上的小屋。美国心理学家发现，在为老年人开办的疗养院里，每当节假日或特殊的日子，结婚周年纪念日、生日的，死亡率会戏剧性的下降。——生命是可贵的，并且只有在它还有一些价值的事情要做，要实现时，才能得以延续下去。1953年，耶鲁大学对毕业生进行一次有关人生目标的调查。人生没有目标，犹如航船没有风帆。2.1.1项目目标目标应该是明确的目标应该是实际的目标应该是专一的目标应该的特定的目标应该是长期的目标应该是远大的拿破仑.希尔指出一个好的目标必须具备一下几项要求：人生没有目标，犹如航船没有风帆。2.1.1项目目标项目目标是指一个项目为了实现预期成果所必须达到的各项标准，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。*目标必须明确、具体、可行、可度量、可实现和有期限*项目目标通常依据项目工作范围、进程以及费用而定，项目本身要求在一定期限和预算内完成客户约定的任务*三大目标的理想值是高质量、低投资和短工期*合同提出的项目总目标*反映项目特征的有关资料，例如批准的可行性研究报告或计划任务书*反映当地建设条件的有关资料，例如当地气候资料、工程地质及水文地*国家的政策、法规、规范以及标准等2.1.1项目目标制订目标的依据:目标制定的SMART原则S（Specificresults)：即规定一个具体的目标M(Measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量A（Accepted)：即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受（Attainable&Challengeable）R（Relevant）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T（Time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果(Traceable)项目目标示例举例：在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成华中科技大学软件学院东校区的宿舍楼，供9月份来报到的新生住。各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。确定项目目标的意义：明确了项目组成员共同努力的方向产生一定的激励作用为制定项目计划打下了基础评价一个项目是否成功，以项目目标是否实现为准目标意义那么为什么很多项目没有定义目标呢？一个原因是所有决策者都想当然知道自己在干什么，认为没有必要讨论另一个原因是项目干系人的需求不一致，且沟通不畅无法达成共识定义目标的必要性优化矩阵的工作原理就是把人脑的模糊思维，简化为电脑的1/0式逻辑思维，最后得出量化的结果。用途是非常广泛的，它不但可以用于目标的优化，也可以用于任何项目的排序、比赛项目的排局。目标优化矩阵表优化矩阵是进行干系人需求调查的有效工具，它可以被设计成客户调查表或民意调查表来使用，而且可以大规模取样，涉及的人越多越好。目标优化矩阵表28Acm公司赢得了一份海军合同，在海军的建议书征求中，有“设备须在水里测试”的字样。Acm公司为此在工厂建造了一个大型水池来执行测试。但不幸的是，美国海军关于“在水里”的解释是指“在大西洋测试”。百万巨款扔“水里”案例：2.1.2项目选择决策态势分析SWOT左上角第一象限为内部积极因素，为自身优势左下角第二象限为内部消极因素，为自身劣势右上角第三象限为外来积极因素，即外部机会右下角第四象限为外来消极因素，即外部威胁双指标评估模型六顶帽子转换思维在项目的决策过程中，如果决策者能够灵活转变思维角度，往往可以产生意想不到的效果。爱德华·德·博诺博士提出六顶帽子的思维方法。六顶帽子转换思维平行思维法：挑选习惯于用上述思维方式看待问题的不同类型人，让他们各自戴上属于自己的帽子，扮演自己习惯的角色，然后对同一个问题分别提出自己不同的看法。转换思维法：让所有的人先戴上红色帽子，在直觉的灵感中捕获商机；再换上白色帽子，客观地搜集信息资料去论证这个商机的可行性；随后换上黄帽子，从积极乐观的角度推论它所能带来的利益；紧接着换上黑帽子，从谨慎消极的角度去挖掘其中潜在的风险；然后换上绿帽子，用创造思维模式提供建设性的方案；最后换上蓝帽子，在逻辑性综合判断的基础上做出决定。1、费用效益分析或财务评价方法通过评价项目的支出和收益对比，来评价项目的经济性和可行性。包括三个指标：净现值、内部收益率、投资回收期净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标。费用效益分析1.净现值NPV净现值就是净的现在价值。净现值法为项目所有的未来现金流入和流出都要按规定的贴现率折算为现值，然后再计算其差额。净现值NPV＝未来报酬总现值－投资额的现值ntntttttiCOCIiNCFNPV0000)1(1)()1(1式中：NPV—净现值t—项目生命期n－项目寿命周期NCFt－第t年的净现金流量CI－第t年的现金流入量CO－第t年的现金流出量i0－期望的投资收益率或贴现率费用效益分析1.净现值NPV净现值为在生命周期预期未来每年净现金流的现值减去项目初始投资支出。【举例】A公司正考虑一项新设备投资项目，该项目初始投资为50000元，每年的税后现金流如下所示。假设该公司要求的收益率为15%。初始投资第1年第2年第3年第4年第5年-50000120001500018000120008000净现值＝未来报酬总现值－投资额的现值NPV=55495000015.1800015.11200015.11800015.11500015.1120005432所得净现值为负数，证明此方案不可行。费用效益分析2.内部收益率内部收益率（IRR，InternalReturnRate），也就是投资收益率。内部收益率是在整个生命周期内的收益和支出正好相抵时，也就是收支相等或收支平衡时求得一个利率。ntttiNCFNPV000)1(1根据下式计算出i0即项目的内部收益率。3.投资回收期投资回收期就是投资项目所需要的时间。项目投资回收期来进行项目选择有一定的局限性。可分为静态投资回收期和动态投资回收期。费用效益分析案例悉尼歌剧院——澳大利亚的标志，著名的旅游胜地和艺术中心。项目选择、评价和决策方法综合评分模型因素权重ABCD符合业务目标0.2590905020有实力的发起人0.1570905020强有力的客户支持0.1550905020技术水平0.125905070工