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项目风险应对计划一.风险应对计划的含义二.风险应对计划的依据三.风险应对计划的主要工具和技术一.风险应对计划的含义风险应对计划是针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据，得出风险应对计划、剩余风险、次要风险、合同协议以及为其它过程提供的依据。二.风险应对计划的依据风险应对计划的主要依据有以下几个方面：1.风险管理计划。2.风险排序。将风险按其可能性对项目目标的影响程度、缓急程度分级排序，说明要抓住的机会和要应付的威胁3.风险认知。对可放弃的机会和可接受的风险的认知。组织的认知度会影响风险应付计划。4.风险主体。项目利益相关者中可以作为风险应对主体的名单。风险主体应参与制订风险应对的计划。5.一般风险应付。许多风险可能是由某一个共同的原因造成的。这种情况下为利用一种应对方案缓和两个或更多项目风险提供了机会。三.风险应对计划的主要工具和技术规避风险，可从改变风险后果的性质，风险发生的概率或风险后果大小三个方面，提出多种策略。主要有减轻、预防、转移、自留和后备措施五种，每一种都有侧重点。具体采用哪一种或几种，取决于项目的风险形势。（一）减轻风险。此策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。具体目标是什么，则在很大程度上要看风险是已知风险，可预测风险还是不可预测风险。对于已知风险，项目班子可以在很大程度上加以控制，可以动用项目现有资源减少之。例如，可以通过压缩关键工序的时间，加班或采取“快速跟进”来减轻项目进度的风险。可预测风险或不可预测风险是项目班子很少或根本不可能控制的风险。因此有必要采取迂回政策。例如，政府投资的公共工程，其预算不在项目管理班子直接控制之中，存在政府在项目进行当中削减项目预算的风险。为了减轻这类风险，直接动用项目资源一般无济于事，必须进行深入细致的调查研究，减少其不确定性。在实施减轻策略时，最好将项目每一个具体风险都减轻到可接受的水平。具体的风险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。实施减轻策略是，应设法将已识别的那些可预测或不可预测的风险变成已知风险。这样一来，项目管理班子就可以对其进行控制，动用项目的资源减轻之。把可预测和不可预测风险变成已知风险的例子很多。出现概率虽小，但是后果严重的风险一般列为不可预测的，是最难减轻的一种。对于此类风险，可以设法提高起发生的频率，把严重的后果尽早暴露出来。此风险只要一发生，就变成了已知，就能找到相应的减轻方法。（二）预防风险预防风险一般采取有形和无形的手段。工程法是一种有形的手段。此法以工程技术为手段，消除物质性风险威胁。工程法预防风险有多种措施。例如：(1)防止风险因素出现。在活动开始之前，采取一定措施，减少风险因素。(2)减少已存在的风险因素。(3)将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离。工程法的特点是每一种措施都与具体的工程技术设施相联系。但是不能过分地依赖工程法。首先，采取工程措施需要很大的投入，因此决策时必须进行成本效益分析。第二，任何工程设施都需要有人参加，而人的素质起决定性作用。另外，任何工程设施都不会百分之百的可靠。因此，工程法要同其它措施结合起来使用。无形的风险预防手段有教育法和程序法。(1)教育法。项目管理人员和所有其他有关各方的行为不当构成项目的风险因素。因此，要减轻与不当行为有关的风险，就必须对有关人员进行风险和风险管理教育。(2)程序法。工程法和教育法处理的是物质和人的因素。但是项目活动的客观规律性若被破坏也会给项目造成损失。程序法指以制度化的方式从事项目活动，减少不必要的损失。项目管理班子制定的各种管理规划、方针和监督检查制度一般都能反映项目活动的客观规律性。因此，项目管理人员一定要认真执行。实践表明，不按此程序办事，就会犯错误，就要造成浪费和损失。所以要从战略上减轻建设项目的风险，就必须遵循基本建设程序。合理地设计项目组织形式也能有效地预防风险。项目发起单位如果在财力、经验、技术、管理、人力或其它方面无力完成项目，可以同其他单位组成合营体，预防自身不能克服的风险。使用预防策略时需要注意的是，在项目的组成结构或组织中加入多余的部分同时也增加了项目或项目或项目组织的复杂性，提高项目的成本，进而增加了风险。（三）转移风险。转移风险又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。实行这种策略要遵循两个原则，第一，必须让承担风险者得到相应的报答；第二，对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。采用这种策略所付出的代价大小取决于风险大小。当项目的资源有限，不能实行减轻和预防策略，或风险发生频率不高，但潜在的损失或损害很大时可采用此策略。转移风险主要有四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保。1.出售。通过买卖契约将风险转移给其它单位。这种方法在出售项目所有权的同时也就把与之相关的风险转移给了其它单位。例如，项目可以通过发行股票或债券筹集资金。股票或债券的认购者在取得项目的一部分所有权时，也可以承担一部分风险。2.发包。发包就是通过从项目执行组织外部获取货物、工程或服务而把风险转移出去。发包时又可以在多种合同形式中选择。例如建设项目的施工合同按计价形式划分，有总价合同、单价合同和成本加酬金合同。总价合同适用于设计文件详细完备，因而工程量易于准确计算或简单、工程量不大的项目。采用总价合同时，承包单位要承担很大风险，而业主单位的风险相对而言要小得多。成本加酬金合同适用于设计文件不完备但又急于发包、施工条件不好或由于技术复杂需要边设计边施工的一些项目。采用这种合同形式，业主单位要承担很大的费用风险。一般的建设项目采用单价合同。采用单价合同时，承包单位和业主单位承担的风险彼此差不多，因而承包单位乐意接受。3.开脱责任合同。在合同中列入开脱责任条款，要求对方在风险事故发生时，不要求项目班子本身承担责任。4.保险与担保。保险是转移风险最常用的一种方法。项目班子只要向保险公司交纳一定数额的保险费，当风险事故发生时就能获得保险公司的补偿，从而把风险转移给保险公司。在国际上，建设项目的业主不但自己为建设项目施工中的风险向保险公司投保，而且还要求承包商也向保险公司投保。保险是转移纯粹风险非常重要的手段。除了保险，也常用担保转移风险。所谓担保，指为他人的债务、违约或失误负间接责任的一种承诺。在项目管理上是指银行、保险公司或其它非银行金融机构为项目风险负间接责任的一种承诺。（四）自留有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。自愿接受可以是主动的，也可以是被动的。由于在风险管理规划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时马上执行应急计划，这是主动接受。被动接受风险是指在风险时事件造成的损失数额不大，不影响项目大局时，项目班子将损失列为项目的一种费用。费用增加了，项目的收益自然要受到影响。自留风险是最省事的风险规避方法，在许多情况下也最省钱。当采取其它风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自流风险的方法。（五）后备措施。有些风险要求要求实现制定后备措施。一旦项目实际进展进度与计划不同，就动用后备措施。主要有费用、进度和技术三种后备措施。1．预算应急费。预算应急费是一种事先准备好的资金，用于补偿差错、疏漏及其它不确定性对项目费用估计精确性的影响。预算应急费在项目进行中一定会化出去，但用在何处、何时以及多少，在编制项目预算时并不知道。预算应急费在项目预算中要单独列出，不能分散到具体费用项目下，否则，项目班子就会失去对支出的控制。另外，预算人员由于心中无数而在各个具体费用项目下盲目地预留余地，是不能允许的。盲目地预留，一方面会由于项目预算估得过高而在投标中丢掉机会，另一方面会使不合理预留的部分以合法的名义白白花出去。2．进度后备措施。对于项目进度方面的不确定因素，项目各有关方一般不希望以延长时间的方式来解决。因此，项目管理班子就要设法制定出一个较紧凑的进度计划，争取项目在各有关方面要求的日期前完成。从网络计划的观点来看，进度后备措施就是在关键路线上设置一段时差或浮动时间。关键路线各工序时间有两大类办法：减少工序时间，改变工序间逻辑关系。一般来说，这两种办法都要增加资源的投入，甚至带来新的风险。3．后备措施。技术后备措施专门用于应付项目的技术风险，它是一段预先准备好了的时间或一笔资金。当预想的情况未出现，并需要采取补救行动时才动用这笔资金或这段时间。预算和进度后备措施很可能用上，而技术后备措施很可能用不上。只有当不大可能发生的时间发生，需要采取不久行动时，才动用技术后备措施。技术后备措施分两种情况：技术应急费和技术后备时间。（1）技术应急费。单从项目经理的立场来看，最好在项目预算中打入足够的资金，以备不时之需。但是，项目执行组织高层领导确不愿意为不大可能用得上的措施投入资金。由于采取补救行动的可能性不大，所以技术应急费应当以预计的补救行动费用与它发生的概率之积来计算。技术应急费不列入项目预算，单独提出来，放到公司管理备用金帐上，由项目执行组织高层领导掌握。公司管理备用金账上还有从其它项目提取来的各种风险基金，就好像是各个项目向公司交纳的保险费。由高层领导统一掌握技术应急费还有下述好处：①公司高层领导可以由此全面了解全公司各项目班子总共承担了多大风险；②一旦真的出现了技术风险，公司高层领导容易批准动用这笔从各项目集中上来的资金；③可以避免技术应急费被挪为它用。（2）技术应急时间。为了应对技术风险造成的进度拖延，应该事先准备好一段备用时间。不过，确定备用时间要比确定技术应急费复杂。一般可以在进度计划中专设一个里程碑，提醒项目管理班子；此处应当留神技术风险。