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第六章项目风险管理概述主要内容1、风险的含义2、项目风险的含义3、项目风险分类4、项目风险管理的内容一、风险的含义关于风险的定义，有代表性的有以下两种：1、在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异；2、不利事件发生的不确定性。风险的特征①通常以损失大小描述风险程度②风险损失的潜在性③风险的不确定性④风险具有相对性⑤风险具有可变形一般来说，风险具备下列要素：1、事件2、事件发生的概率3、事件的影响4、风险的原因因此，每个事件的风险可以定义为不确定性和后果的函数，即风险=f(事件、不确定性、后果）二、项目风险的含义项目风险是所有影响项目目标实现的不确定性因素集合。项目的一次性使其不确定性要比其它一些经济活动大许多。项目不同阶段会有不同的风险。风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期。为减少损失而在早期阶段主动付出必要的代价要比拖到后期阶段才迫不得已采取措施好得多。三、项目风险的分类（一）按风险后果划分1、纯粹风险不能带来机会、无获得利益可能的风险。2、投机风险既可能带来机会、获得收益，又隐含威胁、造成损失的风险。（二）按风险来源划分1、自然风险由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险2、人为风险由于人的活动而带来的风险。人为风险又可细分为以下几类：（1）行为风险（2）经济风险（3）技术风险（4）政治风险（5）组织风险（三）按风险影响范围划分1、局部风险2、总体风险（四）按风险后果的承担者划分1、项目业主风险2、政府风险3、承包商风险4、投资方风险5、设计单位风险6、供应商风险（五）按风险的可预测性划分1、已知风险已知风险是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。2、可预测风险是指根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。3、不可预见风险是指有可能发生，但其发生的可能性不能预见的风险。四、项目风险管理的内容（一）项目风险管理的定义项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理使用多种管理方法、技术和手段对项目活动所涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动、创造条件、尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。（二）项目风险管理的内容项目风险管理的主体是项目管理班子。项目风险管理的基础是调查研究。风险识别、风险估计和风险评价是项目风险管理的重要内容。我们通常把这三部分内容称为风险分析。狭义的项目风险管理是指按事先制定好的计划对风险进行控制，并对控制本身进行监督确保其成功。广义的项目风险管理包括风险分析和风险管理两个阶段。风险识别风险估计风险评价风险来自何方？风险事项可归于哪一类？该风险事项后果有多大？项目的哪一部分会遭受风险？风险发生的可能性有多大？哪些是可接受的风险？哪些做法会使项目遭受风险？这样的做法是否能被接受？案例一巨人集团的兴衰一、巨人集团的发展珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业．曾有过辉煌的历史，它以4000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业中受人瞩目的一颗新星巨人集团总裁史玉柱，曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为94中国十大改革风云人物。而今，巨人集团却要为自己的决策失误等其他方面的原因付出一笔巨大的学费。巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并在这一领域取得了很大的成就。1994年下半年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了很大的成功。巨人M6407汉卡少数民族版1996年12月仅在新疆就接到定单万套，这些软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售收入逾千万元。巨人集团还投资近千万元开发出了“医院管理系统”，这种系统首次应用于山东淄博第一医院，又获得极大成功，国内已有数十家大型医院意向定购其产品。随着巨人集团的飞速发展，到1994年，它的销售总额已达3．6亿元，利税4000万元。巨人集团又制订了1995年的发展目标。使其销售额达到8亿元，利税达到8700万元。在这种良好的形势下，巨人集团从1994年涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在短期内由近千人猛增到3000人，并且使其成为个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业、1OO多家下属公司的大企业集团。由此，导致原有的管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿人民币，资金周转不灵。所有这些因素发展到1997年，致使巨人集团出现了巨大的风险，出现了破产的前兆。以上种种迹象表明，巨人集团已陷入严重的危机。二、巨人集团陷入危机的原因巨人集团出现的空前的危机是有其深刻的原因的。这里既有巨人集团方面主观上的原因，如决策失误、管理不善等。也有客观上的因素，如国家政策调整、媒体报导推渡助澜等。1．兴建巨人大厦问题。巨人集团危机的起因开始于斥巨资兴建巨人大厦。1993年，巨人集团决定在珠海兴建巨人大厦。大厦设计有70层，高度为200多米，楼址选在珠海新的市中心繁华地带。当时正值中国房地产最热的时候，又加上那时的“巨人”正以每年400倍的速度增值，因此建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事，建成后将成为巨人事业飞速发展的具体象征。带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬，巨人大厦破土动工。当时它在香港出售楼花筹资8000万元，在内地筹资4000万元，其余资金皆为巨人集团自筹。建巨人大厦是在1992、1993年当时特定经济环境下立项的。然而风云突变，国家宏观调控使中国房地产市场骤然降温，当时巨人大厦刚刚破土动工，因此预售楼花自是少有人问津。从这里我们可以看出，巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足，没有做好充分的调查、论证。另外，巨人大厦后来又因自然水灾和重大技术难题，延误了11个月的工期。还有，巨人大厦自始至终都没有得到过一分钱的银行贷款。当时公司过于相信自己的实力，认为不需要银行贷款，自己就能够解决资金问题。现在看来，它们当时的想法太幼稚，失策了。而现在，巨人集团的全部债务加起来不超过2亿，其中银行只有1000多万元，债权人主要是小型投资者和小型加工厂。公司的债务结构严重不合理。这或许是因为集团领导被小农思想所支配，认为只要不欠债就意味着公司处于良性发展中。这在公司规模不大时，或许是正确的，但公司规模扩大之后，又另当别论了。合理的负债(只要公司有偿还能力)，债务结构合理对于集团的发展是有利的。2．公司多元化经营问题。前面已经提到，巨人集团从1994年开始进行“三大战役”，涉足保健品、医药、电脑、房地产等领域，集团规模迅速扩大。多元化经营是要有前提的，一是企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水平都已无懈可击，产业的发展余地到顶了，并且拥有大量的剩余资本；二是进入的领域必须是公司的优势所在。两者缺一不可。而巨人集团主业即电脑业还未能在市场上站稳脚跟，就急着铺摊子，结果事与愿违，导致集团处于困境不能自拔。前面还提到，巨人集团原来主要从事电脑软件开发，1994年后由于这一领域竞争加强，而转向保健品、医药等产品的开发，这使主业即电脑软件开发的发展受到影响；而在保健品、医药、房地产等领域，由于巨人集团刚刚起步，在这一领域也谈不上有什么优势，与国内其他同行业相比也还存在着很大的差距。主业及其他产业多元化经营，因缺乏资源协调，分散了资源能力，分散了资金。当时巨人集团的决策层头脑发热，以为无所不能，认为搞多元化可以分散公司风险，到头来反而使风险加剧，品牌扩散，企业弱化。全方位出击的结果反而使其变成制约巨人集团发展的包袱。3．巨人集团的管理方式问题。巨人集团由于迅速膨胀。忽视了管理基础及管理制度的建设，丧失有机地协调配合能力和各种应有的管理功能。单就人员管理问题，作为一个民营企业，巨人集团也没能找到很好的管理模式。巨人集团员工最多时有3000人，而关系户口调进珠海的只占1．5％，要管好、用好这么多人，确实需要一套规范、完整的管理模式。4．新闻媒体对巨人集团的影响。巨人集团一直是一个新闻企业。据统计，从1992年到1995年，全国各大传媒对巨人集团作正面宣传报导的有几百篇(次)，巨人集团决策层的领导也确实一度被铺天盖地的“鼓吹”冲昏了头脑，巨人神话也就炒作起来了。而巨人集团遭受挫折之后，众多传媒又纷纷连篇累牍的封杀巨人集团，使本来就已处于低谷的“巨人”更是雪上加霜。由此可以看出，鼓吹过头的“捧杀”和群起而攻之的“棒杀”，使巨人集团处于两难的境地。集团原计划1997年好好地整顿企业，开拓市场，打个翻身仗。但“巨人风波”一起，各地报纸竞向转载，说巨人集团快要倒闭了，以至于其产品也无人问津，其计划也化为泡影。三、面对困境的对策巨人集团虽然陷入困境，但还没有达到破产的地步。它们应采取什么样的措施以摆脱困境呢?巨人集团首先应该采取收缩政策，以保住“阵地”，度过难关。我们提出几点参考建议：第一，对产品领域进行全面整顿，保持在市场上能够赢利的产品，对无竞争力的产品则一概革除。生产拳头产品，确保市场占有率。第二，妥善处理“巨人大厦”问题，改变策略，包括进行国际化融资、洽谈引进投资合作伙伴等工作，甚至考虑将巨人大厦整体出售。将不能赢利而只是包袱的房地产出售，必要时不惜低价出售，以支付贷款，挽回信誉。第三，对所属100个公司进行全面整顿，采取压缩政策。撤消不能赢利和管理不善的子公司。案例二中航油事件中航油作为中国最大的进口航空用油公司，其操作直接关系到国内航空用油的命脉。由于中航油不断需要在现货市场上购买航空用油，国际油价的上涨，将使购油成本增加，从而造成损失。中航油应该使用金融衍生工具规避国际油价波动带来的风险。在规避油价上涨带来的风险时，正确的方法应该是多头(购买)远期合约或期货，或看涨期权。将远期的交易价格锁定在今天约定的执行价格上。对于多头远期合约或期货合同，当远期价格上升时，执行期货合同可以获利，与现货市场高价买入带来的损失对冲；如果远期价格下降，执行期货合约将带来损失，而现货市场上以低价买进可以获利，二者对冲从而规避了价格波动的风险。对于看涨期权，如果远期价格高于合同的执行价格，则可以按照约定的执行价格成交；如果远期价格低于合同的执行价格，则不执行合同，损失的只是较少的期权费(相当于保险费)。这时可从现货市场以低于执行价格的市场价购买标的产品。然而中航油完全忘记了自己的定位，将自己作为投机者在期货市场上进行投机活动。在此次事件中，中航油交易人员预期油价将从某一高位下跌，而后采用了基本与他们预期相一致的衍生工具，即空头(卖出)看涨的空头看涨期权的方式来安排头寸，却是这类策略中风险最大而潜在收益最有限的一种方式。也就是说，即使油价下跌，获利空间最大也仅仅限于期权的价格，即期权的佣金，相当于保险公司的保费收入。相反，如果油价朝着与预期相反的方向上扬，其损失将是无限的。中航油在2003年第一次航油市场价格为每桶20多美元时出售了200多万桶，2004年航油卖出期权(即空头看涨期权)，卖价为36美元／桶。佣金收入为200多万美元。中航油预期2004年航油价格会低于36美元／桶，如果市场真的如此，期权的买方将不会行权。这样200万美元的佣金即成为公司的赢利。如果2004年航油市场价高于36美元／桶，期权的买方将行权，即中航油必须以36美元／桶的价格卖出200多万桶石油。高出部分即为公司亏损。进入2004年以来，航油价格由于多种因素的影响，出乎意料的直线上升，在油价高于36美元／桶后，公司的损失不断扩大，这时，中航油不但没有采取措施来规避价格上