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第一讲企业战略管理概述本门课程涉及的主要内容：什么是企业战略管理企业战略管理是什么如何去做企业战略从案例谈起（战略管理的重要性）巨人集团曾创造奇迹，从92年四千元起家，到96年企业的净资产已达到5到6个亿，但96年年底由于1000万的债务无法到期归还而导致企业失败。但大家未提高到战略的高度来分析这个问题。战略管理它是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的一种艺术与科学。从定义我们看到，一个企业战略管理最本质的东西是涉及企业方向性和目标性。如果一个组织未能弄清自己的方向，那只能看到一望无际的沙漠。巨人集团的失败正说明这个问题。如巨人大厦的建造。企业资不低债和破产的区别：这是两个不同的概念，资不抵债是会计的概念，企业在任何时点上符合一个规律：全部资产总额等于负债总额加上所有者权益总额。资不抵债时，负债大于资产，所有者权益出现小于零。破产是一个法律概念，破产有三个条件：A、存在到期需要偿还的债务；B、债权人到期要求偿还债务；C、债务人无力偿还债务。此时企业陷入财务危机，之后将出现信用危机，最终导致企业失败。信用是一种延期支付，以实力作为支撑。企业战略问题→企业财务危机→企业信用危机→企业最终的失败企业战略管理的意义――企业的可持续发展终极目标辉煌期成长期衰退期初期时间企业文化企业制度文化、制度、管理定型独特的管理模式从时间坐标看一个企业的目标——生存和发展一个企业的终极目标——可持续发展企业在初创期主要靠企业的文化，尤其是民营企业在初创期是非常艰难，这时需要强大的凝聚力，主要是企业的文化来支撑。在成长期，由于企业规模的扩张，出现新老文化的碰撞，有三种情况：A、新文化融入老文化中去，老员工的吃苦精神得到延伸，这时非常理想的情况。B、新文化把老文化吃掉，这会导致企业失败。C、新老文化互不买账。如何建立大家认可的文化，这需要建立企业制度。当企业进入辉煌期时，必然形成了自己特色的文化和制度。如何使企业实现可持续发展，有两个办法：A、加强管理B、企业做大做强。此时重要的是企业的战略。企业做大做强→可持续发展企业目标企业战略1234nn个企业组成的企业集团‘时间+∞几个术语战略家：任务陈述机会与威胁企业内部优势与弱点长期目标与短期目标战略战略家战略的制定者，对一个企业的生死存亡负有主要责任的人。战略家主要责任：创造变化的环境；建立义务约束机制和所有权关系；在公平和效率之间寻求平衡十、企业人类型多资本少低高管理能力十一、资本家面临的三大风险选人：根据有限信息做出选人决策（偏好、直觉、经验）选中的人有能力、有道德－水平高、不说谎（不浪费、不贪污）选中的人不偷懒、敢负责－心态十二、企业用人分类矩阵高能力低坏好道德十三、资本家解困的方法机制制度资本家（股东）企业家工人（员工）职业经理人（管理者）慎用重用不用学习+培养1、约束监督道德、文化市场不偷懒2、激励目的人生目的不说谎3、监督的三大弊端：A、成本太高B、管理层次多，谁来监督监督者？C、容易伤害被监督者的感情。第二讲战略管理中的其他重要术语和企业控制模式人生激励人生目标边际快乐递减边际快乐递增人生0物质激励精神（文化）激励公平理论三种公平：平均主义——分配平均（低效率）——用企业福利体现平均公平机会公平——平等的机会（公平和效率并存）——用企业文化营造机会的公平相对公平——认同公平——用企业的制度来创造公平和效率的关系公平和效率的关系公平（稳定）帕累托最优国企改革（效率优先兼顾公平）资本主义改革方向（牺牲效率换取公平）效率（发展）企业的战略千差万别造成企业战略千差万别的三个方面：1、价值观支配人的行为支配企业的行为2、道德观3、承担风险的态度企业任务陈述企业陈述：我们的企业干什么（业务）？企业发展的方向在哪里？机会与威胁机会：企业赢利的可能性市场机会转化为企业机会必须同时具备三个条件：比较优势：相对于竞争者企业的实力：企业是否有能力利用这个机会有利可图：要从两个方面来理解（长期、短期）（社会、经济）企业风险认定与识别风险：未来的不确定性企业的风险：比较劣势：相对于竞争者直接针对性：直接针对本行业本企业利益的损害性：社会、经济、形象等各方面的损害企业内部优势与弱点－企业可控因素人企业的资源财技术其余资源信息一个企业制定自己的企业战略一定要与企业文化背景相联系。战略长期目标（一年以上）结果短期目标（一年以内）战略：实现长期目标的一种方法（途径或手段）即实现长期目标的路径依赖十、战略管理的意义1、通过战略管理，使企业掌握自己的未来和命运（最重要的一点）2、可以加强（明确）企业员工的责任感责任感压力目标活力手段（途径）动力通过战略管理可以提高企业的管理水平十一、企业的战略管理是什么——提供企业战略管理的控制模式企业的不可控因素：社会文化政治经济法律技术企业政府竞争者合作伙伴顾客（客户）公众压力集团自然不可控因素制约着企业的生存和发展十二、企业不可控因素适应力机会企业不可控因素应变力风险创新力十二、企业制定战略要对企业风险进行分析系统风险不可避免的风险人为、法律企业风险非系统风险可避免的风险多角化、多元化企业的战略危机导致企业失败十三、“三株”案例结论：没有战略应变能力的企业会走向失败第三讲企业控制模式（续）和如何进行战略环境分析一、企业不可控制因素适应力机会企业不可控因素应变力风险创新力关于创新的三个试验：气球与瓶子（要改变思维方式）大玻璃杯与小玻璃杯（打破自己的杯子很困难，创新要有破坏的思维方式，不能受传统的制约）拿杯子做不同的动作（创新是很艰难的，首先要弄清别人已经创新了什么？）二、企业可控因素优势：比较优势，要弄清参照物可控因素（内部资源）劣势：木桶理论（一个木桶能装多少水，关键在于最短那块板）三、确定目标的方法（分析可控因素和不可控因素）机会风险优势劣势四、一个企业应当确定什么样的目标目标体系时间+∞一个企业的可持续发展的量化指标：权益留存率——一个企业的权益留存率越高，可持续发展的能力越强可持续发展与权益留存率状况关系企业利润留存额权益留存率=所有者权益300%非常超常规的持续发展100—300%（连续保持5年）常规状态下，超速发展50—100%（连续10年）可持续发展20—50%正常状态下的发展一定要干的（首选目标）不能做的量人而行坚决避免20%以下，企业实现可持续发展比较困难五、企业的终级目标－企业价值最大化利益最大化导致以下不足：1、在偏好的作用下，极易造假；2、无法进行比较性分析；3、没有考虑到资本的机会成本。企业价值：把企业作为一个商品放在市场上进行交换所表现的价格。就是企业商品的价格表现。资本的经营即追求企业价值最大化。企业价值可分为四种表现：帐面价值：即企业帐面的净资产，它等于总资产减去总负债。清算价值（现实价值）：终止企业的经营行为，按当时市场价格进行评估所确定的资产价值。可持续经营的价值：假定企业持续经营下去，每年年末净收益折现的总和。即企业未来每年净收益折现总值。市场价值：对上市公司而言，等于每股价格×发行总股数，因此其价值随股票价格波动。对于非上市公司而言，是由清算价值和可持续经营价值最大的来决定。当一个企业的清算价值大于持续经营价值时，应卖掉该企业。六、企业战略管理模型（企业战略的标准）不可控机会因素风险可控优势因素劣势七、怎么做战略管理（实战）外部（不可控）战略环境分析内部（可控）内部情报（分析企业内部资源）市场信息系统（分析企业外部不可控信息）企业战略管理信息系统信息的分析系统（对企业内部情报和外部信息进行提炼）分析阶段长期目标制定战略战略认定评价制定政策年度目标资源配置度量与业绩评价企业任务陈述实施阶段修正阶段评定、制定阶段决策支持系统八、外部——不可控因素分析企业要可持续发展——企业环境保护工作九、宏观环境政治环境：体制、政局、政党、政策及其走向、战争等经济环境：1、宏观的经济政策与形式判断2、GDP、GNP、人均GDP、人均GNP，直接关系到企业未来行业发展规模（即市场容量）构成一个企业市场的三要素人——购买者市场三要素钱——购买力倾向——购买欲望两个经济指标：基尼系数：表示两极分化和城乡差别基尼系数是国际上通用的反映居民之间收入差异程度的指标。其经济含义是：在居民收入中用于进行不平均分配的部分占全部居民收入的比重。基尼系数最小等于0，表示居民收入分配绝对平均；最大等于1，表示居民收入分配绝对不平均，即百分之百的收入被一个人所占有。实际的基尼系数介于0与1之间。。按照国际标准，基尼系数在0.3到0.4之间是比较合理；0.4到0.5是收入差距较大；0.5以上是收入差距悬殊。20世纪初意大利经济学家基尼，根据洛伦茨曲线找出了判断分配平等程度的指标（如下图），设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A，实际收入分配曲线右下方的面积为B。并以A除以A+B的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果A为零，基尼系数为零，表示收入分配完全平等；如果B为零则系数为1，收入分配绝对不平等。该系数可在零和1之间取任何值。收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。如果个人所得税能使收入均等化，那么，基尼系数即会变小。企业政府竞争者公众压力集团顾客合作伙伴恩格尔系数：表示家庭的贫富程度1857年，世界著名的德国统计学家恩思特(恩格尔阐明了一个定律：随着家庭和个人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例将逐渐减小，这一定律被称为恩格尔定律，反映这一定律的系数被称为恩格尔系数。其公式表示为：恩格尔系数（%）=食品支出总额/家庭或个人消费支出总额×100%恩格尔定律主要表述的是食品支出占总消费支出的比例随收入变化而变化的一定趋势。揭示了居民收入和食品支出之间的相关关系，用食品支出占消费总支出的比例来说明经济发展、收入增加对生活消费的影响程度。众所周知，吃是人类生存的第一需要，在收入水平较低时，其在消费支出中必然占有重要地位。随着收入的增加，在食物需求基本满足的情况下，消费的重心才会开始向穿、用等其他方面转移。因此，一个国家或家庭生活越贫困，恩格尔系数就越大；反之，生活越富裕，恩格尔系数就越小。国际上常用恩格尔系数来衡量一个国家和地区人民生活水平的状况。根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59%以上为贫困，50-59%为温饱，40-50%为小康，30-40%为富裕，低于30%为最富裕。在我国运用这一标准进行国际和城乡对比时，要考虑到那些不可比因素，如消费品价格比价不同、居民生活习惯的差异、以及由社会经济制度不同所产生的特殊因素。对于这些横截面比较中的不可比问题，在分析和比较时应做相应的剔除。另外，在观察历史情况的变化时要注意，恩格尔系数反映的是一种长期的趋势，而不是逐年下降的绝对倾向。它是在熨平短期的波动中求得长期的趋势。第四讲企业战略影响因素的分析一、经济的因素对企业的战略的影响购买者企业的市场容量（规模）购买力购买欲望个人全部收入收入水平个人可支配收入：个人全部收入－非经济开支个人可自由支配收入：个人可支配收入－生活必需品的支出恩格尔系数：是指人们的食物支出金额在消费总支出金额中占的比例。一般来讲，该系数越高，表示人们生活的贫困程度越高；反之，则表示人们生活的富裕程度提高。恩格尔系数的涵义在于，可通过观察人们在满足了生存的基本需求后，还剩多少“可自由支配收入”，判断生活水平是否提高。二、一个国家的经济政策对企业战略的影响经济政策：当局对当前经济形式和未来经济形式的一种判断财政政策：扩张性的，紧缩性的货币政策：扩张性的，紧缩性的三、社会文化因素对企业战略的影响——时期是以“代”为单位人们的消费习惯构成市场的稳定跳蚤理论——文化的示范作用亚文化——循环周期（消费周期）文化形成了价值观与人生观：人生目的四、技术因素对企业战略的影响——创造性的毁灭力量了解和把握当今社会技术发展的趋势——产品创新——产品生命周期——与文化的结合（适应）：文化对创新的一种抵制，老习惯和新习惯的一种抵御和反抗（技术创新的速度）创新产品价格趋势P价格趋势