当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 资本运营 > 北大纵横—东方大学城战略金总
金文辉总:我们在开始接触的时候,认为是一个比较好的项目。资产负债的表的资产结构发生问题,跟老贾的想法不一样,应该重新规划一下,资源重新整合,赋予一种社会职能创造价值。他写的使命,我觉得这些都不是很重要的,重要的是找到一种好的盈利模式。完全靠租金模式很难产生规模效益,资金会不来留,很难产生效益,大学城靠规模出效益。管委会、开发公司、物业公司搞在一起,贾它们都是公务员编制。我最早出注意,总经理一定要招聘从社会上。大学城目前需要整合,必须有很强的整合你呢的沟人力才行。从战略层来讲,围绕教育产业来。必须有战略头脑作事情。到大学城来,软环境很重要,大学城拿出一块就给北大,不收钱,品牌效应。必须有告附加值,引入明校。总经理、董事长它们内部的沟通问题,董事会内部的声音不统一。施学军对我有意见。大学城作就要做出特色。特点是大,但是要突出大里的特色。一定要重新规划,资源共享、降低成本。商业区也要重新规划。第一个要定位,第二要创利盈利模式。高新应聘总经理、财务总监、资源要整合。本质上在治理结构上,现在董事会被弱化了。我门开了8次董事会。大学城有2000亩净地,有文章可以作,盘活资产。追求规模,大投入、汇报期长,作基础、借鉴成功园区的成功经验。清华作的分析?有没有必要作战略梳理?应该要作,基础,项目难在老贾的想法。服务盈利大量流失。全都被小商贩赚走了。可以办留学基地,2+2的性质,跟国外合作等。跟台湾中央大学谈过,作两岸文化的交流融合。盈利模式必须多样化,作为大学城收入来源是什么。现有教育资源的出租,延伸出来的服务、创作出新的盈利模式。第二中的弊端是历史遗留问题。董事会的声音基本落实不到经营层。董事会上我提过,必须为股东利益负责,对大学城有自己的理解,但是向这样的经营模式我肯定不会同意的。总经理能力很的情况下,扩大董事会的权力,逐渐放权,财务制度要建立健全。预算管理制度,授权管理制度。财完了之后就是人,先收后放。岳:组织结构上,三层的定位、职责划分?每个投资公司,定位在哪,物业不要作为盈利的定位,应该中电放在服务上。感觉物有所值。大学服务总公司。把大学城现有资源盘活。特许经营权。大学城应该说是一个很好的项目,很多资源是死的,不能很快盘活。大学城有两种设想,一种战略梳理、然后组织结构,财务人力资源等,令一种是在大的框架上,有个清晰的发展思路,考虑现状,一步一步走。那个更好?作为投资人,趋利的。应该把整体预算经营计划我要看到。至少我们看到希望。有什么措施在里边。施总和贾总的分工,到底是董事会的权力,责权利明晰,我当初的想法大学城投资有限公司,服务公司。物业公司。定位不同。努力发现没有被盘活的资源,照合作伙伴。大学城出租公司,特许经营。现在不可能什么都具备,要引进专业人才来建。开发公司的精力是做好规划。不要事事都做,事事都做不好。管委会介入后有很强的行政色彩。必须引进有实力的战略型公司。引进大的投资者。把我们的资产结构改善一下,有资金实现规划。作大。让出一定的比例,引进新的股东。大学城的品牌前两年是最低点,未来有两种可能。引进不了大的战略合作伙伴的情况下,引进一些专业公司。一年收入一个多亿,维持就不错,基本上是一种、维持状态。去年还债用的是贷款。现在所有的资产,能用来贷款的已经没有了,真正投入5000万。财务费用非常高。需要很强资源整合能力的人。唯一的特许经营没动。成立审计部专业委员会,期望:管控处理好是难点。贾总和施总。黄总:人力资源结构情况:现在人员机构因为去年一年的清欠,今年公司的结构还没有正式到位,有个初步想法,叫东方大学城,一方面有行政、另一方面有企业。行政管理有、服务有,将来怎么发展,自身建设方面。性质不一样,想法也不一样。机构设置有个初步想法,财务的有,物业管理有-资产物业管理、还有教育这块-引进学校教育发展这块对外联络、本身的工程这块、经营管理增值-这块准备成立投资的,现在初步弄了总工的这个,项目理想、考察调研、这块,另外成立一个制约监督的机构;还有人力资源这块、基于现在的定位、补充的建筑、运营这块、监控自身人员队伍的建设,现在最主要的就是两块-一个是所有的固定资产怎么样盘活,最大值的适用增值,现在的管理,有个概数,原来有个大学城开发公司,还有个物业公司,法人单位。实际上还是搞在一起的。现在物业这块分出去,公司成立专门的部门,负责管理监督,具体的执行不管。现在资产这块权力在开发公司,但是细目还在物业公司,产权不清楚。第二块是怎样利用资源,入主学校的品牌,我们这30多个院校,但是比较著名的院校相对来讲较少。提高学校知名度,提高学校品牌意识,现在国办学校比较少,教育发展部引进学校、内部的管理协调工作。现在还有一个问题就是发展,现在债务很重,收入不能满足,怎么样发展从哪方面发展。没有债务,收支能基本持平。他现在债务压着。未来的大学城的定位是不是需要重新梳理一下?应该梳理一下。对外来的定位有没有一直的意见?一个是联营,可以参与股份。董事会也在摸索,怎么诸如资金。在一方面,自身发展,现在还有几百亩土地。从盈利模式来看,主要是租金收入,但是餐饮、娱乐上怎么管理?现在目前很乱,由于历史的原因,都是个人的,现在政府控股了,现在把盈利这部分都变成个人的了。比如体育中心,只有投入没有产出。管理体制有问题。资产,房租还不是很清楚。我来了4个多月。主要负责行政事物、机关这块。人力资源的队伍?现在的结构、人员能不能满足发展?将近百十来人了。我看差的很远,现在战略啊,宏观的、高素质的人比较少。现在筹建时候的人,素质比较低。专业职业经理人比较少。我在党委、政府这块,原来在审计局,公务员编制。现在还没有什么规章制度,建章立制。由建设转为运营了,对人员有更高的要求?很缺乏,比较高层的专业管理人才、职业管理人比较缺乏。可能性问题不大,不太好找。人力资源制度的建设哪些方面需要完善?现在已经定了,但是还没有实施。做完了,但是涉及到机构的设置,董事会又弄了一套,规章制度也都差不多了。有些流程都弄了。幕经理:岳:行政管理的角度,现在的情况,大学城哪些方面是迫切要改进的?从上到下经营的思想,应该是有效的保值增值。现在大家普遍的心态是别出事,求稳的思想。求稳、求发展,大家的意识主要来源是高层的思路上,还是普通员工的自身的想法?大家在内心有一种不安的感觉,高层的经营思想缺乏一些动力和激励。现在政企合一的,更多的考虑政府效应?是,考虑经济效益少一些。现在各部门工作量不够,但是大家很低迷,很累。大家对未来没有方向感,现在整个工作停在管理上。资产管理部,只是管理别丢了,至于怎么样经营好没有考虑?整个公司经营目标都不明确,怎么能要求个别人、个别部门呢。从您感觉,机构的定位、职能发挥方面?大学城开发公司非常简单,企划部、财务部其它都是松散的外围组织,3月份17个部门,第二套10个部门,但是从现在来讲,部门的设置没有体现新的经济增长点,还是现状。现在整个的收入80%来自于房租,未来大学城应该是复合经营结构,应该很多产业共同发展,我们的定位是怎么样的业务组合,应该有人来管理来做。教育引申出来的商业方面的服务?整个都租出去的,我们现在就是房东是的,业务过于单一,抗风险能力比较差。现在还类似一个房地产开发的后期,人员结构上?110人左右,三分之一招聘的,中层中有一半以上是招聘,现在的人员素质应该是可以的,但是没有得到有效的激发。我是三月二○来的。我以前是北大方正,他没有提供完美的物业后勤服务,不规范。我是6月份来的。房屋建设非常快,很多配套工程没有跟上。工程质量、后勤服务效率低。现在多头行政,你需要不停不停的找。原因是现在的部门职责划分不清。比如房屋漏水,物业、资产经营部、您觉得学校是大学城的客户,现在的客户群和未来大学城向吻合吗?不是很有力,30所学校,20所是民办的。未来大学生数量是锐减的。大学城是必须走出自己的特色。要对大学城进行重新规划。30所中间17所高职,教育部比较扶植的。作为大学城来讲,力争作为高职的基地。空间的合理性?目前的应该讲基本是合理的,教学楼6.5万人,宿舍5.5人。广州,1.5-5.5比率,重在商业服务。租主要是为了引进来,盈利主要在第三产业服务上。现在管理模式上有问题。现在清欠的压力过大。政府干预比较强烈。从董事会结构上,政府意识很强烈?体制的问题。现在大学城进入市场没有优势,现在是特殊阶段的特殊产物。项目的基础,即在现状的基础上,又有所发展。期望?1、经营目标,治理结构2、各部门职责3、流程的涉及,对大学城来讲是比较缺的。各部门各自为证。4、员工的现在这种状态,能力强的流失一些优秀的员工,素质低的,比较担心。一个工程,本来2-3万就可以了,但是最后报到48万,短期行为。原有的运营模式和监控体系有漏洞。阻力有多大?如果领导层目标非常明确,应该不成问题,给大家一种期望一种激励。现在优秀的人不愿意来,很抵触。没有太大的吸引力。原因债务危机、目前公司整体发展的愿景没有明确的定位,没有感召力。这对人才结构的改善,未来的经营有些问题。现在有建设转道运营?目前岗位上的招聘,考核、评定?基本没有,基本是固定工资、基本上在一种危机、阴影下的生活。现在缺乏一些高端的知识。从理想的状态应该是从上到下的,但是有些东西需要一个过程,有实际因素的制约,我们经验比较丰富,有些东西需要慢慢来做,有些需要当前马上要解决的?我觉得董事会、治理结构的明晰,不管董事长还是总经理也好政府色彩太浓了。从长远的发展方向上缺乏一个很深入的研讨。通过引进外来的东西,改变它们的观念的东西。但是位置决定脑袋,有些东西是旷日持久的。但是有些是现实的问题,哪些更急迫?管理体制不作根本上的基础上,保稳定,不出乱子,把现有的业务,可以提升的,现在的最急迫的三个工作:一个内部机构的调整,二投资参股公司的投资汇报很低,应该进行整顿、三个是作一些新的经济增长点。开过董事会,但是在执行过程中,停了下来,当时成立一个机构,资产管理部主要负责参股控股公司的清理整顿工作。从发展角度对资产的清理,盘活,有没有作工作?资产物业管理部,先摸清底数,准备变现一些固定资产土地和房产。清盘子、梳理思路、发展上,组织结构的梳理也应该在这三者的基础上。现在普遍的感觉坐吃山空,感觉他现在不是首要任务。战略梳理?时间上来不及,清华可操作的东西比较少。外部条件变化比较快。大学城有资源、有机会。南京江凌大学城叫停了。金振双:对大学城经营管理方面比较重要、比较紧迫的问题?管理上力量逐步加强,原来主要是企划中心、财务部。重组以后,相关各个部门都已经设立,对公司的规范管理和下一步运作比较有力。由于历史的原因在经营和运作方面也是比较难的。教育产业于其它的企业还是不同的。企业的发展主要是引进学校的办学,目前的主要经营形式是单纯的租赁和合作经营。经营的效益主要看招校的情况,这于整个大学城的规模有关系,就目前,大学城的溶剂率是有限的。预测算,5-6万人,就目前的硬件资源已经饱和。经营效益受约束。合作办学,从开始到现在,主要是从今年开始谈日程上。我们的竞争力和有实力的企业相比竞争力还是不足的。有实力企业的比我们有优势的地方?民办院校基本都是校企合作的,企业利用大学的资格办理二级学院。大学城开始的总值是以大学为主。这里边,北大方正,北大和方正软件合作办学,卓越国际学院,中医药大学,北京普的红集团-东方学院中医药大学高职部。大学城初期的建设,资金链一直没有解决。另外一点,大学城下一步规范管理的问题,原来开发公司和现在有明显的区别,对整个公司资金链十个缓冲,但是前期留下的债务包袱比较严重。我们现在跟院校办学也不是很好谈。有实力的企业除了资金方面,还有没有其它的资源吸引它们?大学和企业合作来办,有自己的利益分成,很快能达成他的愿望。我们只能那我现有的资源。向品牌、管理能力?我们现在即是合作办学,我们没有真正参与教学方面的人才,现在重组以后成立了一个框架,只是针对公司而言的。经营形式?在租赁方面,教学资源、延伸的服务方面?这块最主要的问题出现在哪些方面?这么多年资产的管理方面,重组以后才进一步进行规范,目前资源情况还没有摸清。但是由于历史的原因。原来有一些帐物和合同已经找不到了。我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