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ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告1安徽电力建设第一工程公司战略管理报告北大纵横安徽电建一公司项目组二零零四年七月中国合肥ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告2引言之一：战略的定义战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。--迈克.波特战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性。--迈克.哈默战略简单地说就是对变化进行管理——对市场的明智适应和精确地创造一个期望的未来。--战略和领导力洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益。--盖瑞.哈美战略意图——扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必须设定“扩展”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能力的方法以达到这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资源。--Prahalad&HamelALLPKU-安徽电建一公司咨询报告引言之二：战略管理的内容战略目标财务目标制定战略计划建立保障体系，实施战略计划业绩评估及战略调整是公司未来的一幅前进蓝图，是公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整制订企业愿景和使命设置目标体系战略制订战略实施战略评价企业愿景体系与描述ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告4导读战略目标投资管理战略管理ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告5企业战略体系结构愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。安徽电建一公司首先要明确的是愿景体系Vision愿景StrategicStatement战略陈述BusinessPlan业务计划Operation业务运作公司层面业务层面•长期/财务目标•投资分配•大型发展机遇•业务单元组合•具体措施•创造和利用协同效应•哪里竞争•如何竞争•相关增长机遇ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告6企业愿景体系应当包括四个重要的组成要素企业目标企业最基本的存在原因，它回答的问题是-我们为什么存在是企业的核心准则，不以外部的影响而变化，它回答的的问题是：-我们的存在代表什么是企业对于10到30年的大胆的目标，它回答的问题是：-我们渴望的目标是什么企业对于未来的描述，是在达到远景目标时的蓝图，它回答的问题是：-未来远景是什么样企业价值观企业愿景体系的组成企业使命企业愿景ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告7明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标愿景Vision愿景工作没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感工作按优先级排序，工作一贯，方向一致ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告8如何制订企业愿景推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向协同性:愿景应当能使同一企业内部的各个部分向一致的方向努力企业愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同作用。ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告9如何制订企业使命阐明企业的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术原则内容既考虑风险又考虑增长空间与众不同清楚易于理解ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告10：企业使命愿景核心价值观天津电建公司成为以电力工程建设为核心的国际型建筑承包商人才为根诚信为本客户为尊拚搏为魂国家电网公司为政府、发电企业和电力用户提供优质、便捷、经济的服务；保障国有资产的保值增值。台湾电力公司滿足用戶多元化的電力需求，促進國家競爭力的提升，維護股東及員工的合理權益成為具有卓越聲望的世界級電力事業集團誠信、關懷、創新、服務北京国华电力公司建设控股型、经营型、现代化、国际化的一流公司，实现百年国华梦想。坚持诚信、注重业绩规范管理、拥抱变革河北电建一公司成为国际化的管理加骨干劳务型企业和建设行业引领者的战略定位。企业愿景体系参照资料ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告11战略目标是把企业使命和愿景具体化业务范围：？是否开拓业务范围至其他业务领域？市场占有率：？%员工队伍现状总量目标、结构目标等国内行业位居第？国内行业地位与国际目标销售收入：2005年亿元现在2005--2010年需要很强的战略支持体系来配合未来增长主要产品市场占有率、市场覆盖率、产品美誉度目标收入达到—亿元，年均增长？%………………企业使命与愿景ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告12：愿景、使命和策略决定了企业的未来使命愿景我们想要我们能够我们可能我们应该我们需要我们应当未来策略ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告13企业的战略陈述由愿景体系归纳而出企业愿景体系企业愿景……...企业使命……...核心价值观……...企业目标……...企业战略陈述…...关于战略陈述的考虑方法…...…...财务指标市场产品价值链人力资源ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告14何为卓越？从优秀到卓越JamesC.Collins著1.从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。2.经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。3.实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。4.技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。5.合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。6.实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。7.革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。8.实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。9.卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。主要观点ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告15导读战略目标投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告16在我国，企业战略的成功往往是和企业家的努力分不开的，企业家必须花很多时间在思考和制订战略•流浪汉现象（没有超前规划）•追星族现象（追求热门行业）•计划代替战略现象•战术代替战略现象•个人意志代替战略现象•不变应万变现象•航母情结现象（求大）•旧瓶装新酒现象•赶鸭子上架现象•见异思迁现象（意志力不强）•事后诸葛亮现象•见树不见林现象思考和制订战略执行战略战略方向企业家类型对战略的态度设计型规划未来命令型让下属负责协调型共同讨论文化型评价战略不同企业家思考方式不一ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告17战略制订是企业家和业务负责人共同思考并达成一致的过程•是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程•迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势•把最高领导层的注意力集中到决策层面电建一公司领导层计算机业务负责人电建业务负责人房地产业务负责人其他业务负责人ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告18在制订战略规划时，做为组织保障，要成立战略制订组织相关业务部门制订本单元的战略计划人力资源部门业务经营单元企划部门牵头总体组织协调汇总信息组织撰写召开会议指导经营单元财务部门总体领导和审批企业战略战略制订工作小组战略制订领导小组业务经营单元ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告19战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督质询/修改战略业务单元制订发展战略公司制订总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年初半年年底年度计划执行分析与改进战略规划每年进行制订，形成制度一般来说，企业制订未来5年的规划ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告20战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析借鉴企业诊断成文执行评估战略规划制订流程如下五年规划年度计划ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告21战略制订小组拟出公司战略报告提纲，报战略领导小组审批附件A.外部分析B.内部分析C.财务模型D.战略选择E.风险/回报分析F.行动计划•概述•背景/介绍•外部环境•公司优劣势分析•战略目标•关键成功要素•战略措施•财务分析•结论和建议战略制订工作小组战略制订领导小组拟初稿上报批准提出新要求ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告22战略规划（旧）过去一年执行情况外部环境变化（技术法律）企业领导的期望外部利益要求修订竞争对手的发展局部修改重大调整制订战略的第一步是，识别和评估公司当前的战略ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告23对公司自身的形势从战略角度进行思考1.公司现行战略的运作效果如何?2.公司资源的强势和弱势分别在何处?3.公司面临的机遇与威胁有哪些?4.公司相对竞争对手的成本地位如何?5.公司的竞争地位如何?6.需要解决的战略问题有哪些?搜集资料，进行企业外部环境和内部能力分析宏观因素分析政治、经济、文化人口、科技行业分析行业吸引力利润率行业关键成功要素竞争对手分析竞争对手对比竞争对手的策略客户分析客户情况客户分布客户发展ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告24周期：2天在战略工作小组制订公司战略规划（草案）的同时，要求各经营单元制订自己部门的战略计划并上报数据业务经营单元战略制订工作小组要求填报数据组织撰写提供指导提出具体的业务问题上报战略规划业务、财务人事部门123周期：3天周期：2周ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告25将收集的信息进行汇总，制成初稿后报战略制订领导小组审核，审核后再下发至战略制订小组，整理成战略报告第二稿业务经营单元1战略制订领导小组会议讨论上报战略规划初稿战略制订工作小组业务经营单元2上报战略规划整理加工提出意见132周期：3天周期：1-2天ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告26战略工作小组再次战略规划第二稿下发并征集意见；收集意见后，再修改报战略制订领导小组最终审批战略制订领导小组决策层审核上报战略规划修改稿战略制订工作小组业务经营单元上报修改意见与工作小组业务经营单元充分沟通会议研讨进行修改下发给业务经营单元提出意见周期：3天132周期：5天周期：3天5周期：2天4周期：5天ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告27公司战略规划的主要内容－计算机业务举例公司战略1.与上游厂商建立良好的关系，发展代理新的高利润的产品2.加强软件市场开发，以代理+自主研发的模式，赢得机构客户3.考虑与外地企业的合作，通过收购或者技术转让的方式获取资源4.重点客户开发与维系•市场及竞争环境•中国计算机外设市场在2003年规模为2200亿人民币–政府对行业的支持–国外厂商加大进入中国市场步伐–用户的需求发生改变–技术更新•内部竞争力分析•劣势—赢利能力有限—技术开发能力不足—关键人才短缺优势–在安徽的品牌优势–渠道优势–人才储备–厂商的支持财务预测•到2008年年收入达到6亿人民币•市场份额%组织结构及能力要求•适合的管理机制•建立有效的合作•吸引高素质、技术能力强的人员ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告28第一次制订战略规划的企业有时会召开战略研讨会议会议目的：•对各经营单元及下属业务部的战略规划进行研讨，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性•统一认识参加人员：•领导层、战略规划部门、财务、人力资源部门及中层干部，以及各经营单元的负责人与其所属的财务负责人时间：•九月上旬，两至三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：–总经理介绍公司总体战略方向及其目标–分管战略的副总经理介绍公司总体战略规划(初稿)–分组讨论战略规划–向领导层汇报–总经理总结/宣布闭会会议规则：–各经营单元以及业务部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页–讨论对事，不对人–与会人员对各经营单元规划有质询权，总经理对修正要求有终决权需提前准备的材料：–会议议程及规则–领导讲话–公司总体战略规则(初稿)–各经营单元战略规划会后后续活动：–总结、分发会议