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前言第一部分做事先做人---德才兼备第二部分用案例论述“从小事做起，精细化管理”第三部分项目组织结构第四部分项目工作流程（初稿）第五部分项目岗位责任制第六部分项目规章制度第七部分项目各项指标第八部分总结北京怀建集团辰辉建筑工程有限公司成立至今已经二十年，每年的工作任务不断增加，年生产总值不断提高，目前公司新建项目已经达到9项，而且还在不断开拓新项目。但随着工作任务的增加，公司已经意识到以前的粗放式管理模式已经不能满足实践需要，目前正向着精细化管理转变。中国建筑业市场正处在“竞争激烈的‘微利’”时代，能在这种严酷的环境中生存，同时斩获新项目实属不易。那么如何把项目做好，并创造更高的利润，是我们在一线奋斗的同志必须要考虑的问题！首开国风悦都项目是公司多年来第一个异地工程，其重要性和综合影响力不言而喻。作为项目的第一责任人所承担的责任非常重，但只凭一己之力是无法实现各项指标的，需要大家“团结、务实、精细、节约”才能够有一个圆满的结果。现在就用我自己的方式---“讲解”，把我对这个项目的有关要求传达给在座的每个人。希望大家认真去听，用去记，严格认真做事只是把事情做对用心做事才能把事情做好李素丽李凌宇2013年3月在当今社会，无论从事什么职业，无论什么岗位，用人单位都会把每个人的放在第一位。从德与才的角度可分为四类人：有德有才---委以重任有德无才---加以培养，可以任用有才无德---此类人，慎用或不用无才无德---此类人，必将被社会淘汰工作和生活要分开，工作是严谨的、生活是愉快的，不要把生活中的一些不良习惯带到工作中。中国思维的排序是情、理、法的排序。按道理说，特别是欧美国家是一个法、理、情的排序。中国人遇到问题时，首先要考虑的是情面，而不考虑是不是违反了相关法律和规章制度。在我们项目部，做每件事都要按照规章制度。年龄不论大小、工龄不分长短，都处于同一起跑线上---人人平等！沟通是一门艺术，包括同事之间的沟通，和外单位人员的沟通，需要各式各样的方法。我发现，我们的员工在和外单位，尤其是我们上级单位沟通时，都显得彬彬有礼，沟通起来特别畅通。但是同事之间的沟通有时就显得非常困难，就是因为同事之间太熟悉、太了解的原因吗？还没说事儿就脏字满天飞，声音大的快要把房顶掀翻，各执一词谁也不服谁，这样的沟通方式能解决问题吗？谁的声音大谁说的就有理吗？所以，同事之间的沟通也需要有一种平常心的态度，以把需要沟通的事情解决为目的！为什么每个人都说别人的素质低？“素质低”几乎成了骂人的流行语言了。目前，中国的经济实力、人民生活水平大幅提高，但是中国的国民素质到底有多大提高呢？是否与经济发展的要求相匹配呢？很难断言。再说别人素质低的时候，是否想过自己的素质有多高呢。在社会上总有一句话“干施工的都是一群大老粗”，这句话说得不是没有道理，大家静下心来想一想，自己的文化水平，还有所接触的人群，就可以得出结论！那么如何改变这种看法呢，就引出了下一个话题，只有提高自己的综合才能！“才能”分为与生俱来的和后天不断学习所积累的。我认为两者比较，现在的人智商差距很小，后天的不断学习、努力占99%的比例。但是又涌现出另一个问题，现在太多的人都盲目的自信，藐视一切，总有一种“天生我材必有用”的思想，从来不找自身的缺点和不足，总觉得自己比别人强，别人说话办事都不如自己。所以，从现在开始项目部的每一位人员都要认清自己的不足之处，不断学习提高自己的才能。拒绝浮躁：做事不贪大，做人不计小---汪中求决策拍脑袋，执行怕胸脯，结果拍屁股一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。施工组织设计分为：施工组织总设计和单位施工组织设计，由项目技术负责人主持编制。施工组织总设计报公司审批，公司审批合格后，由公司报集团审批，集团审批合格后，由公司返回项目部。单位施工组织设计报公司审批，审批合格后返回项目部。施工方案，重点、难点、危险性较大的由项目技术负责人主持编制；其他一般性方案由项目技术负责人指派技术员编制，但编制的最终成果由项目技术负责人负责。施工组织总设计和单位施工组织设计以及施工方案审批合格后（非全部），项目技术负责人应一周内组织相关人员进行书面交底，并做好交底记录。技术交底，土建部分由项目技术部门编制（代生产部门编制），专业部分由专业工长编制，安全交底由安全员编制，所有交底由项目技术负责人审批。审批合格后，工长及安全员应三日内组织相关人员进行书面交底，并做好交底记录。注：“相关人员”指根据施工组织设计、施工方案及技术交底里所设计的内容、部门、人员，由组织者确定。生产计划由项目生产负责人编制，分为总生产进度计划、季度生产进度计划、月生产进度计划和周生产进度计划。总生产进度计划编制完成后，由项目核心人员会审，确认无误后报公司主管领导审批。公司审批完，再根据总生产进度计划细化季度、月及每周的生产进度计划。生产进度计划编制完成后，要进行跟踪检查，出现偏差要及时调整。材料计划分为一般材料和加工订货的材料两种，一般材料指市场可以买到成品不用再加工的；加工订货的材料指在图纸或图集中标明规格型号或者未标明具体尺寸和节点，在市场中需要深化加工的，如：人防门、防火门、止水带、外墙线条等。一般材料由项目工长负责提材料计划，安全所用材料由安全员提材料计划，劳务队提的材料计划必须经过工长严格审核，一般材料必须提前3天。加工订货的材料由技术组提加工订货单，由项目技术负责人对所体材料负责，加工订货单必须提前15天或提前与材料负责人沟通确认。材料验收，收料员对数量负责，质检员对质量负责。绝大部分材料进场都是在晚上，质检员不能及时到场验收。所以在签订合同时，要求材料供应商对材料质量的验收有效时间是48小时以内，或要求发现质量问题随时退场。材料员确认完材料数量无误后，12小时内通知质检员进行验收，验收合格后方可使用。分承包方的选定，由项目核算负责人牵头，其他部门配合，按照公司规定选定3家以上合格分承包方（需要公司选定的由核算人员配合公司）进行招投标。开标须有项目经理、核算负责人、材料负责人、技术负责人、生产经理在场（最少以上三人），选定一到两家，进行考察、谈合同具体条款后确认。材料供货方的选定，由项目材料负责人牵头，其他部门配合，其他程序和分承包方的选定一样。机械厂家的选定，由项目生产负责人牵头，其他部门配合，其他程序和分承包方的选定一样。验收分为：竣工验收、分部分项验收、检验批。竣工验收、分部分项验收由项目技术负责人组织相关人员自检合格后，上报甲方或监理。重点强调检验批验收过程，工程质量验收依据国家颁发的《建筑工程施工质量验收统一标准》及相关的质量验收规范、标准、规程、设计图纸、设计变更洽商进行。由项目经理部专业栋号长按照施工进度提前24小时通知质量检查员计划验收的部位及时间，质量检查员及时以书面形式通知监理工程师及项目经理部资料员。每个工序（检验批）完成后，必须经过施工队的质检员或者专业工长进行自检合格后，报项目经理部质检员进行检查，如发现质量问题须及时整改；整改合格后项目经理部质检员持工程验收相关资料报监理工程师复验认可后方可进入下道工序。涉及到安全方面的要通知项目安全员（重点部位要有项目技术负责人参加），共同验收，验收合格后报监理验收。安全员要对安全工作检查做到事前准备，仔细验收，安全员对验收结果有一票否决制。本项目部要制定检验批验收单，本验收单的设计工作交由技术组，3日内确认完成。为保证验收一次合格，在日常施工过程中，项目部管理人员加大巡查力度，发现质量问题，向施工队相关管理人员提出，并及时整改。材料进场后应由项目部材料员及专业质检员进行检查，并由材料员收集进场材料的相关资料，如发现进场材料不符合要求或与提供的资料不一致时，严禁使用。需要进行复试材料进场后，材料员通知项目试验员进行复试，并将相关资料交给项目部资料员，资料员负责收集整理。试验员接到通知后，立即进行见证取样及复试工作，如复试出现不合格情况，项目试验员必须及时通知项目总工及质检员，由现场质检员在不合格的材料上设置标牌或标识。不合格材料严禁使用。质量状态分为合格、不合格、待检。质量验收等级分为：合格、不合格。质量验收出现不合格时，项目经理部对施工队发出指令分为：一般问题口头警告要求立即整改；重要问题及关键部位以书面形式描述不合格内容，并要求如何整改及整改期限；严重问题以书面形式要求立即停工。重要问题、严重问题项目部质量检查员必须通知项目总工程师及生产经理，项目总工对出现的问题给出书面的整改意见或整改方案。重要部位施工时，项目经理部质量检查员必须进行旁站监督检查，如出现不能解决的问题，通知项目总工程师。因本工程的特殊性，图纸版本多，项目部技术组要以书面及会议交底形式下达给项目部工长、质检、预算及施工队相关负责人。出现设计变更后，技术组及时以书面形式（设计变更有技术总工签字）通知项目工长、质检员及预算负责人，工长、质检员、预算负责人将变更内容核对后，标注在图纸上，并立即下发给施工队相关管理人员。各级下发必须建立收发文记录，如果设计变更无技术总工签字将不作为施工依据。施工过程中，图纸有问题及内容不详细的，工长、质检员应找项目技术组给予解答；施工队相关人员应找栋号长、质检给予解答，如工长、质检员不能解答的，共同将问题反映给技术组。图纸问题解决后，方可施工。多动手，少动嘴1、夏季作息时间（4月15日-10月15日）：7:00早餐，7:30上班，中午11:30下班，吃午饭，下午13:30上班，17:30下班，18:00吃晚饭。冬季作息时间：7:30早餐，8:00上班，中午12:00下班，吃午饭，下午13:00上班，17:00下班，17:30吃晚饭。2、环境卫生：项目部及甲方生活区公共区域由劳务队安排专人负责打扫，负责人刘文华。早晨上班后，首先要打扫办公室卫生，并保持办公室内清洁，由焦新龙每周不定期抽查1-2次。3、休息制度：每周一天休息时间，每月可以集中休息4天。休息一天的必须提前一天找主管领导请假，休息一天以上的要以请假条（请假条格式由焦新龙3天内设计完成）形式找主管领导批准，请假条交给焦新龙留底。特别说明：4天休息时间包括来回路上的时间。4、施工记录制度：项目部管理人员应养成良好的习惯，每天记录所发生的事情，记录要详细、准确。每天还应该留影像资料，并做到7天整理分类一次，由王立超每周不定期检查一次。施工资料每月备份一次，由王立超负责。5、会议制度：会议是形成决策、推进工作的重要手段，通过会议可以实现对工作计划的督导；针对工作中的问题进行会议研究，可以形成解决方案。项目部每周开一次生产会，生产负责人牵头，相关人员参加；每周开一次技术质量交底（分析）会，技术负责人牵头，相关人员参加。每周开一次（后期开会周期可调整）成本分析会，核算负责人牵头，相关人员参加。项目部全体会议每月最少一次，时间定在公司联检后。所有牵头人员3日内书面形式确定以下内容：会议时间、地点、参加人员、会议主持人、会议主讲人、会议议程、会议签到表负责人、会议纪要记录人。确定后由项目经理审批并执行。例：项目部全体人员会议会议时间：公司每月联检结束后（如特殊原因另行调整，但必须当场确定会议时间）会议地点：项目会议室参加人员：项目部全体管理人员（厨师需要参加另行通知）会议主持：王立超会议主讲人：李凌宇会议签到表负责人：赵婧宇会议纪要记录人：赵婧宇陈峰会议议程：1、将公司联检所提出的问题由相关专业进行汇报（要求联检期间每位管理人员必须重视，记录好所提出的问题）；分析问题；制定问题的解决方案（如不能当场制定方案的要规定整改方案完成时间），将问题落实到人，要求整改完成时间。2、项目部每位管理人员提出近期工作中需要解决的问题（所提问题是需要大家共同商讨的或者很难决定的），由项目核心人员开始，生产、技术、材料、核算，其他人员。3、每位管理人员所提问题能当场解决的，就制定责任人和完成时间，不能当场解决的要规定解决问题期限。4、由项目经理总结近一个月的工作及生活情况，并提出相关要求。公司联检前，项目技术负责人牵头做汇报材料，相关人员配合。汇报材料要以PPT的形式出现，主要