医院成本与绩效管理实务操作策略

医院成本与绩效管理实务操作策略秦永方简介•高级会计师•高级国际财务管理师•上海交大安泰管理学院医院EMHA•上海誉方企业（医院）管理公司医院管理咨询首席顾问•从事医院财务管理35年•历任:•河南浚县中医院财务科长•上海建安医院投资管理公司财务总监学术成果论文论著•撰写发表论文40余篇•医院会计执笔副主编•医院财务管理主编•医院成本核算•现代医院经营管理主编•《公立医院运营机制改革创新研究》执笔副主编•《医疗机构财务内部控制讲座》书籍编写、审稿•《现代医院精细化运营绩效管理》主编.。成果及荣誉•中国卫生经济学会课题成果两项。•医院成本核算主编中国经济出版社、获河南省经济学成果一等奖•卫生部《医疗机构财务内部控制规定》专家图片时间安排第一天•上午:医院精细化成本控制方法•下午:医院绩效管理与内部分配方法第二天•上午:医院科室预算管理•医院财务内控和财务风险防范第一天上午:医院精细化成本控制方法•1、新医改形势下医院财务管理的难点与对策•2、医院管理会计三大职能如何实现•3、医院公益性与经营性的对立统一•4、医院如何增大收支结余•5、医院如何规避医保结算风险•6、医院五级成本核算操作方法•7、医院控制成本的13种实用方法•8、医院直接成本、间接成本、全成本、绩效成本如何核算？•9、科室效益分析方法下午：医院绩效管理与内部分配方法•1、绩效工资改革如何实施•2、何为三级绩效管理和绩效管理的三个层次•3、绩效管理三大原则和有效调动积极性的三大研究成果•4、医院利益分配的七大误区•5、医院绩效管理的181模式第二天上午:医院科室预算管理•1、科室收入预算，•2、科室成本预算、•3、科室工作量预算，•4、科室收入收益率预算，•5、科室人力配置预算，•6、科室设备配置预算。•7、科室预算流程（三上三下法）•8、科室预算调整、•9、科室预算执行，•10、科室预算分析。下午：医院财务内控和财务风险防范•1、财务内控关键点•2、财务风险防范•（1）医院整体运行风险（2）医院内部现金管理风险•（3）医院税务风险（4）医院物资采购风险•（5）医院物资管理风险（6）财务人员风险•（7）医院价格风险（8）医院医保、新农合结算风险•（9）医院经济合同风险（10）医院财务信息化风险•（11）医院管理者风险一、医院精细化成本控制方法•1、新医改形势下医院财务管理的难点与对策•2、医院管理会计三大职能如何实现•3、医院公益性与经营性的对立统一•4、医院如何增大收支结余•5、医院如何规避医保结算风险•6、医院五级成本核算操作方法•7、医院控制成本的实用方法•8、医院直接成本、间接成本、全成本、绩效成本如何核算？•9、科室效益分析方法•重点提示：•1、新医改要求财务核算会计向管理会计转型•2、医保控费如何实现收益最大化•3、全成本核算与管理体系建立•4、医院成本如何控制•5、收支平衡点如何计算•6、管理会计成本核算方法与绩效核算•7、科室经营制度及效益如何分析1、新医改形势下医院财务管理的难点与对策•1.《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》：改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。•2.《关于公立医院改革试点的指导意见》深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科学合理核定公立医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。•3.新《医院财务制度》第五条医院财务管理的主要任务是：科学合理编制预算，真实反映财务状况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制；加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益；•4.国家卫生计生委、国家中医药管理局2013年12月26日发布了联合制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》，明确禁止将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩;不准开单提成等行为。（续）•5.《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。•6.《公立医疗机构医疗服务廉洁风险防控规则》实时有效遏制收受“红包”、回扣、过度检查治疗、乱收费等损害群众利益问题的发生，规范诊疗服务行为。•7、国家卫生计生委、财政部、中央编办、国家发展改革委和人力资源社会保障部近日联合印发了《关于推进县级公立医院综合改革的意见》指出：意见提出，一是创新编制管理，在核定县级公立医院人员编制总量基础上实行动态管理，逐步实行编制备案制；二是改革人事制度。落实县级公立医院用人自主权，优化人员结构。通过全面推行聘用制度和岗位管理制度，变身份管理为岗位管理，建立能进能出、能上能下的灵活用人机制；三是建立适应行业特点的薪酬制度。结合医疗行业特点，建立公立医院薪酬制度，完善收入分配激励约束机制。严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩；四是建立科学的绩效评价机制，围绕公益性质、运行效率、群众满意度考核医院，围绕社会效益和工作效率考核医务人员。降低医疗总体费用1药品零差价2降低医用高质耗材价格4提高医疗技术劳务价格1规范行为，提高医疗质量25个提高5个降低取消药品加成5降低大型设备诊疗项目价格3医改的大趋势加速经营竞争强调医院控管医务技术提高提高工作效率3提高服务满意度4提高社会和经济效益52019/9/912医疗体制改革民众看病难、看病贵医疗可近性不足与分配不平均医疗机构没效率民众没钱看病解决对策营利愈非营利并行强化健康卫生中心功能市场化（减少补助；以最少投入获最大产出）扩大医疗保险涵盖率对医院之影响?熟悉一下财务管理（一）财务管理的职能1、财务会计：记帐型、报帐型核算监督管理会计：管理型成本会计3、财务会计与管理会计的比较财务会计管理会计目标多个目标利润最大化使用者投资人、经营主体、政府管理人员准则会计准则只要有用就好周期季度、年度时间灵活时间过去已发生的事情未来报告总结性的详细的、分析性2、管理会计学管理会计：是为生产过程的有效管理提供信息服务管理会计信息的唯一标准是“有用性”没有统一规范是企业（医院）的商业秘密不同于向政府（或股东）提供的会计信息医院财务管理的难点与对策难点•1、思想观念滞后•2、人员素质整体不高•3、预算管理不全面•4、成本核算控制管理基础薄弱•5、资产管理基础薄弱•6、增收节支难题•7、绩效管理难题•8、资金压力财务风险问题对策•1、解放思想，改变观念•2、加强学习，提高业务素质能力•3、健全成本核算管理体系•4、加强资产管理•5、完善绩效管理制度•6、加强财务绩效分析管理2、医院管理会计三大职能如何实现医院管理会计•医院会计管理侧重于为医院内部的经营管理而服务，换言之，其服务是为医院内部决策和控制提供有利的材料；其次，医院管理会计注重对未来企业经营管理而服务，属于经营性的会计管理，它主张在财务管理活动中预测未来、控制现在和评价过去。三大职能•控制与调节•规划与决策•组织与配置控制与调节•在医院经营决策过程和日常医疗活动中，可利用价值工程和成本控制及效益中心原理，根据经营目标的要求和工作进程中所反馈的问题和差异，控制和调整相关环节，纠正偏差，以保证医院预算和各项责任目标的实现。对于科室成本的调控，管理会计的参与作用也不可忽视。根据科室的业务量和额定收益，确定科室目标成本和边际利润，定期和不定期地检查其预算执行情况，及时发现差距和分析问题所在，责令其限期整改。规划与决策•结合医院的实际情况，利用管理会计中常用的方法，可对医院的经营和发展做出科学的预测分析，对医院重大投资建设做出明智决策。可以结合全面预算和科室部门的责任预算，确定各项经营目标，用以指导医院的各项经营活动。具体体现在利用回归直线法测算医院各期病人就医总量、医疗费收入总量和各病种的发展趋势，并以此为依据，应用本量利分析法，测算并确定医院的目标成本和边际利润。利用差量分析法和贡献毛利分析法，对医院的投资方向进行可行性决策。在医院的总体经营目标和建设发展计划下，根据医院总的本量利目标，结合各科室的具体情况，确定各责任单位的本量利任务。发挥管理会计的规划和决策作用，可使医院的经营活动避免盲目性，增强医院各项预算和规划的前瞻性；能够使医院在经营活动的组织实施、医疗资源的优化配置、成本效益目标实现的过程中进行有效的控制调节，从而促进医院经济效益的提高。组织与配置•医院人、财、物等资源的优化配置和组织管理若能实现最佳配置，则可以大大降低经营成本，争取更大的发展空间。首先是优化物流。医院物流所占用的资金比例是很高的，通过加强内部控制，设计和制定药品成本控制制度、卫生材料消耗费用定额制度、物资采购成本控制制度、医疗质量管理规程、各病种诊疗处理规程，以及责任目标与收益分配相结合的制度等，并利用这些制度和规程构成合理的管理体系，尽可能规范各单位的经济行为。其次是坚持效益优先原则。运用利益机制，促使管理部门和各责任单位按照效益优先原则行事，使资源优化配置和高效率运行成为医院内在的行为准则，按照优化资源配置所产生的成本和效益情况，进行成本效益分析。除非出于社会效益的必需，并有相应的亏损弥补方案，否则必须是贡献毛利大于固定成本，且经济效益和社会效益综合评价又较高的配置方案方可考虑采用。医院财务会计与管理会计的联系与区别两者之间的联系•1、财务会计与管理会计都是一种管理活动•2、财务会计与管理会计的对象相同•3、财务会计与管理会计的职能与最终目标一致•4、财务会计与管理会计共同组成一个耦合的开放系统两者之间的区别•1、工作的侧重点不同•2、工作主体的层次不同•3、作用时效不同•4、遵循的原则、标准不同•5、信息的特征、载体不同•6、方法体系不同•7、工作程序不同•8、体系的完善程度不同•9、观念和取向不同•10、对会计人员素质的要求不同新医改条件下医院更需要管理会计•1、财务核算会计价值逐步被电算化弱化•2、管理会计价值逐步提升•3、算为管用，算管结合•4、医院精细化管理更多需要的是管理会计信息，而不是按照会计科目编制的财务信息3、医院公益性与经营性的对立统一公益性•公益性和公共服务责任是公立医院的本质属性、价值体现和社会使命，是国家建立和发展公立医院的初衷。•公立医院的公益性是指公立医院的行为和目标与政府意志相一致，进而与社会福利最大化的目标相一致，公立医院除了遵循一般非营利医院的管理制度之外，还要在维护医疗服务和筹资的公平性、提高医疗服务的宏观和微观效率、承担政策性职能等个方面体现公益性。经营性•医院作为独立经济体，具有一定的经营性•公益性与经营性是矛盾统一体。在考虑公益性的同时，必须重视经营性，但也不能单纯为了追求经济效益，忽视社会效益。什么是医院?2019/9/9上海誉方企业管理有限公司25社会责任成功++创新=医院生命医院存在的目的?医院存在的价值?你获利以病人为中心的医院系统价值形象关系时间价格品质功能产品和服务的属性＝==＋＋安全产品和服务的属性形象关系产品种类繁多无错误服务衔接无缝(完全沟通)知识丰富便利个人化顾问响应迅速2019/9/9上海誉方企业管理有限公司26对医院经营的影响医疗费用快速成长政府控制医疗费用前瞻性支付制度导入医院入不敷出医院效率提升28医院经营之内部变化•医疗政策不明确，管理的决策难定•专业从业人员无法体会来自医院外部变化的压力•成本增加•人员效率不易提升•仪器、空间效能不足29经营策略•价格竞争–降低价格→增加数量（经济规模）→降低成本•成本控制–降低单位变动成本或扩大经济规模以降低单位固定成本•产品差异化–提升产品附加价值•管理成本–流程再造、成本动因分析（消除无附加价值之作业-零存