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马钢项目管理模式马钢是一个具有四十多年历史的中国特大型钢铁联合企业，也是安徽省最大的工业企业，自1958年8月1日成立以来，一直坚持挖潜、改造，走自我积累，滚动发展道路。特别是自1993年9月企业改制成立股份公司以来，通过不断探索、创新和完善企业的技术改造工作，围绕企业发展战略目标，有计划有步骤地实施了系统的技术改造。有力地改善了产品结构，大大地提高了技术工艺水平、装备水平和管理水平，增强了产品竞争能力和企业发展后劲，技改工作取得了令人瞩目的成就。2001年7月，公司根据“十五”发展规划，为了加快产品结构调整，淘汰落后的生产工艺和装备，在2004年底前完成投资100多亿元，对生产工艺进行新一轮的技术改造。决定在一钢厂平改转的基础上新建2#、3#转炉系统;改造2300mm中板新建一条薄板坯连铸连轧生产线;改造@850初轧新建冷轧薄板及热镀锌板生产线，大幅度增加板材的品种和比重，全面提高马钢产品的市场竞争能力和企业的经济效益。此外，为了实现公司的综合生产能力平衡，对2500m3高炉、300m2烧结机、2#焦炉移地大修;建设5#、6#焦炉干熄焦及回收系统、40000m3/h洲制氧机等工程，并对车轮压轧系统、高线轧机以及厂区公辅设施进行改造。由于其投资规模之大，工期之紧，施工难度之大、技术含量之高、工艺装备之新，均堪称马钢建设之最。如何圆满完成公司基建技改的艰巨任务，实现公司的战略决策。是公司基建技改管理必须回答的问题。一、基建技改项目管理体制、思想、观念、方法的转变和创新马钢在股份改制前的35年间，形成的钢铁综合生产能力仅仅200多万吨，而在这短短的十年间，便一跃成为500万吨以上生产规模。其发展之快是与公司加大技改投资力度，加快技改步伐分不开的。公司以市场为导向，不断加快技术改造，坚持在增加品种，改进质量，降低消耗，提高经济效益上下功夫。不仅优化了产品结构，也提高了生产技术含量高和高附加值产品的能力，为企业在市场竞争中立于不败之地，增添了后劲，创造了效益。同时，在技改的管理体制和方法上也取得了很大的进步。实现了由传统项目管理体制向现代项目管理体制的转变。(1)项目管理机构的变迁1）多部门管理体制在马钢基建技改的历史上，曾有过“计划、设计、设备、材供、工程、合同预算、建设办公室、安全环保、保卫、征迁”10多个部门约600多人管理工程;形成多头管理、协调量大、办事效率低下。2）以建设工程部为主管部门的管理体制在股份公司成立伊始，公司设立的技改项目管理机构为建设工程部，实行的是“部、处制”，即在部下设“三处一室”(设计管理处、工程管理处、合同预算处及建设办公室)，此机构的设立，虽然把过去分散、独立的工程管理部门“归纳”在一个部门，但内部各处室仍然相对独立，各自为政，管理层次多，工作效率低。3)以基建技改部为主管部门的管理体制为了形成从项目前期准备、实施到竣工验收、投产的一条龙管理体制，公司借98年机关机构改革之机，将建设工程部和三处一室一并撤消，重组为现在的基建技改部，并把设备采购划人，实行了集中统一的管理，实现了从工程设计、施工准备、招标投标、投资预算、合同计划、项目实施管理到竣工验收全过程的系统管理体制。进一步理顺了业务关系，加强了业务之间的相互监督与协调，提高了工作效率，大大地加快了项目建设进度。(2)项目管理方式的变化1)甲、乙、丙三方工程建设指挥部管理模式马钢作为一个老国有企业，由于长期在计划体制下运作，其管理机制、方式及理念具有很强的计划色彩。在处于由生产计划型向市场经营型的体制转变过程中，技改项目的管理体制更是如此。仍保持着计划体制下建立的项目管理模式，即“以建设、施工和设计单位参加的甲、乙、丙三方三位一体，共同承担项目建设管理，乃至由公司领导担任项目建设指挥长的工程建设指挥部管理模式”。由公司派出的指挥部领导相关单位，协调设计、施工、设备材料供应等职能部门。这种管理体制主要以行政手段协调关系、配置资源。经常出现甲、乙、丙三方责、权、利关系不清，相互扯皮，多头指挥，责任主体缺位，管理不到位，投资、进度都得不到控制，且项目主体单位(生产厂)不参与项目管理，工程建设与生产相互脱节。2）甲、乙双方联合工程指挥部管理模式在H型钢工程建设初期，由于建立的联合工程指挥部，甲、乙双方在一个“共同体”内共同管理与指挥。经过一段时间运作，发现甲、乙双方职责不清，利益冲突，指挥不灵。3)业主单位(主管部门及生产厂)为主的工程指挥部管理模式针对上述情况及时地进行了指挥系统的调整，将这种联合指挥部，调整为以业主单位(甲方主管部门及生产单位)为主的工程指挥部，负责项目实施的综合管理;施工、设计单位单独成立施工管理协调分指挥部，专门负责协调施工过程出现的问题。建立了甲乙双方以合同关系为基础的新型合作关系。保证了政出一门，政令畅通，责、权、利关系明晰，从而理顺了项目管理关系。与此同时，还及时的吸纳了生产单位的专业技术人员参与工程的安装与调试管理工作。这样，不仅加强了对工程施工过程的质量监督，同时也为工程项目的投产培训了生产维护和操作人员，真可谓一举两得。4)项目经理负责制试点管理模式由于上述这种管理体制的建立取得了比较理想的效果，以及在高线棒材、三钢异型坯、35000m3/h制氧机及“平改转”工程管理中成功运用，实现了技改项目管理体制的初步转变。但依然存在以行政手段来协调各方关系，缺乏激励机制等问题。为此，在一钢板坯连铸工程实施中，进行了大胆的改进。建立了由公司业务管理部门及生产厂人员共同参加的项目经理部，下设工程专业管理组，实行分专业全过程的系统管理，并引进监理单位参与工程质量监理，还第一次实行了工程任务风险抵押考核，进行了项目经理负责制试点。由于大胆地调用了生产厂技术力量参与项目的管理，不仅增强了项目管理技术力量，同时，也加大了对工程质量和进度的控制力度，加快了工程建设进度。使该项目仅用了7个月的时间就建成投产，不仅缩短了建设工期，而且还节约了投资。该项目的建成，不仅为公司的基建技改项目管理体制探索出了新模式，同时，也给公司“十五”基建技改项目全面推行项目经理制积累了成功经验。(3)新项目管理新模式的建立和做法面对新一轮基建技改工程建设，其“投资规模与项目数量”在马钢建设史上前所未有，原有的管理体制不能适应公司建设项目管理的需要。要完成“十五”基建技改的艰巨任务，必须根据基建技改的新形势、新情况，与时俱进、改革创新;探索技改项目管理的新思路。公司及时做出了创新工程建设管理体制的决策。按照现代项目管理理论和市场经济规律，创新项目管理模式，建立了纵向上以项目部(项目所在厂、基建技改部)为项目管理实施单位，横向上以基建技改部及公司相关部门进行业务管理的“矩阵式”项目管理模式。两年来的实践证明，这一管理模式的创新，使得工程项目所涉及到的各类的专业技术与项目管理中所涉及到的设计、造价、招投标、合同、投资计划等业务管理工作做到了有机的结合，工程组织与实施的效率得到了明显加快;也正是管理模式的创新，保证了“十五”公司各重点工程项目的规范、有序地推进，实现了投资控制在预算目标内，进度控制在目标网络计划内。巳完成工程质量验收全部合格。该模式的运作仅仅两年多时间，就实现了近20项重点工程同时开工建设，其中已有十几项“十五”重点工程建成投产，项目的管理水平有了很大进步。我们的主要做法有以下几点1)建立以项目的活动焦点的矩阵式项目管理模式面对公司十五重点基建技改的艰巨任务，要按时完成，必须根据基建技改的新形势;探讨基建技改管理的新思路。公司及时做出了创新工程建设管理体制的决策。基建技改部经过多少个日日夜夜的学习、讨论、研究，以至形成工程建设管理观念创新的核心是“项目”，把每个基建技政工程作为一个具体的项目，按照现代化项目管理的方法和市场经济规律进行项目管理。纵观十五基建技改的具体工程，尽管建设内容、技术要求及产品各不相同，但基建技改工程都具有以下作为“项目管理”的共同特点;①项目管理的对象是项目(工程项目);②项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想;③项目管理的组织具有特殊性:A、项目管理的组织是临时性的；B、项目管理的组织是柔性的，是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行;C、项目管理的组织强调其协调职能。④项目管理的方式是目标管理;任何项目都有具体的时间计划要求;⑤项目管理的内容都有一系列有区别而又密切联系的具体任务组成，都涉及到许多不同的技术和专业，各项工作之间都有明显的逻辑关系;⑥项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理是一个管理过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作;针对基建技改工程建设过程申具有许多不确定因素和项目管理的特点并结合马钢的具体情况，公司决定建立以项目经理部为项目管理实施单位，以基建技改部为业务管理的矩阵式项目管理的组织。采用先进、规范的项目管理方法，实现基建技改的管理体制创新。2)建立以项目经理部为主体、以基建技改部及职能部门为服务、指导、控制和监督的责任矩阵这种责任矩阵是将项目按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解，是一种将分解的工作任务落实到项目有关部门或个人、并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位。具体实行了项目经理负责制及项目部全员风险抵押考核制度，公司总经理与项目经理签订工程项目目标责任书，项目经理从项目实施前期准备工作开始，到设计、引进设备谈判、国内外设备的招标采购、工程施工、投产、达产、稳产全过程对总经理负责，并规定以不突破投资、工期、质量、安全四大目标的前提下，对抵押的风险金给予返还，并对项目经理部的人员按专业管理进行风险抵押考核。通过实践证明，这一管理模式的创新，使得工程项目所涉及的专业技术与设计、投资计划、招投标、造价、合同、财务、档案资料等业务管理工作做到了有机结合，责任明确，使工程组织与实施的节奏明显加快;3)建立项目的管理程序和工作程序“十五”基建技改项目投资总额近百亿;涉及公司各个生产环节和主要生产单位。由众多项目部负责具体的项目管理，许多人员还是第一次从事项目管理，各种各样的业务管理工作可谓千头万绪。要保证基建技改项日管理到位，必须设计先进的系统管理程序。具体制定了《基建技改工作程序及流程框图》、招标议标程序、合同签订审批程序、合同执行考核程序、财务支付程序等。这些管理和业务程序经过两年的实践证明，不仅提高了各层次的管理和业务人员的水平，也保证了工程建设的有序进行，还提高了办事效率，加快了工程建设的节奏。4)建立项目的管理工作标准和业务工作标准面对项目的一次性、项目目标的明确性、项目的整体性的特征和项目的惟一性、项目的多目标属性、项目的生命周期属性、项目的相互依赖性、项目的冲突属性等属性;以及“十五”基建技改多项目建设、众多责任项目实施单位和各业务管理部门;要使“十五”项目建设顺利进行，保证各项工作的质量和目标，必须建立统一项目的管理工作标准和业务工作标准;按照项目建设程序和发展规律先后制定了《设计、勘察、测量、监理等委托书的格式、标准、要求》、《建安、设备标段划分和计划、招标书的格式、标准、要求》、《设计技术附件格式标准》、《总承包技术附件格式、标准、要求》、《非标设备技术附件格式、标准、要求》、《各种报表、考核表的格式、标准、要求》、《各种工作请示、报告、汇报的格式、标准、要求》、《设计、建安、设备、监理等各种合同格式、标准、要求》等。这些统一项目的管理工作标准和业务工作标准经过两年多的实践证明，统一了众多项目管理人员的思路，不仅提高了项目管理工作和业务工作质量，也提高了办事效率，加快了工程建设的节奏。5)建立项目计划体系、加强计划管理项目计划是围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需的各种资源。从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。为确保“十五”项目建设目标的实现，必须建立马钢的项目计划体系。根据项目计划受总目标的控制和项目的系统性、经济性、动态性、相关性和职能性的要求，按照项目建设的流程，建立了项目的重点工作