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华为成功的秘诀来自背景：1999年，深圳市华为技术有限公司以年销售额116亿排名“中国电子百强”第十位，利润为17亿，排名第一位。华为不但占据了中国有线通信市场的第一把交椅，而且在无线通信、数据通信方面发展势头很盛。华为新产品的推出速度不但令人惊讶，而且其传输产品、无线智能网产品已处于世界领先水平，被号称为世界第一品牌。华为的成功靠什么？是如何一步一步取得今天的成就的？1.代理别人的产品使华为认识了通信行业和通信市场华为88年成立时没有自已的产品，代理香港鸿年公司的用户交换机。通过两年多的代理，华为不但建立了自己的营销网络和营销队伍，更重要的是认识了通信行业和通信市场，把握住了市场的脉膊。了解市场，认识市场，以客户需求为导向，这对一家公司来说太重要了。华为如果没有一开始就“爬”在市场上，也就没有今天的华为。2.以市场为导向的产品策略，形成了自己的核心竞争力了解了市场需求，自然就知道要开发什么样的产品。开发出新产品来以后又到市场接受检验，不断更新换代，形成产品和市场的良性循环。高科技企业具有“两头大，中间小”的特点，也就是市场和研发大，中间的生产环节小，属于一种哑铃结构。华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置。每年R&D投入占销售收入的12％左右，市场投入占销售收信的13％左右。正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。下图说明了这点：通信市场竞争激烈，华为面对的不但有来自于国内的竞争对手，更有国际上的通信巨头（如：AT&T、阿尔卡特、西门子等）但华为为何能在市场竞争中取胜，关键形成了自已的核心竞争力----能够快速地将客户的需求变成为产品的功能，并提供给客户。这种能力是国外厂家做不到的，也是国内竞争对手赶不上来的。3.管理贯穿在华为发展中的每一个阶段，为了企业的可持续发展，更投入巨资建立和完善管理体系在91年底华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士，抓公司的管理。从91年到95年华为的管理建设主要靠自己摸索，取得了一定的成绩，如在公司计划管理，产品开发项目管理，销售管理等方面，但是还是比较落后，很多方面走了很多弯路。96年公司在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统。接下来，华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体构架，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。通过三年多的努力，华为和管理上了一个台阶，具备了国际大公司管理的稚型。华为每年都会进行一次大规模的组织改革，公司总裁亲自主持。各级领导根据公司的发展策略，研讨在组织结构、干部安排、人力资源上应作如何的布暑。正是这种组织调整和改革，使得华为每年的发展有了坚强的组织保障。98年，华为总裁提出：“华为的大旗还能打多久？”，思考公司的可持续发展的问题。最后得出的结论是：华为能否可持续发展取决于公司的核心价值观能否被接班人（集体的范畴）接受，能否被接班人批判和完善。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝从偏方到进口药任何一个华为的员工都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃型的企业。也就是说，在研发和市场很丰满，而在生产方面只要求把握核心。在研发和市场之间，华为似乎对前者投入了更多的关注。1999年国内电子百强销售额第一的是联想，华为是第十。而计算利润的时候，华为是第一，联想成为了第十。为什么？答案不说大家也想得到--华为有自有知识产权的技术，利润率当然会远远超过联想。任正非一句对核心技术的掌握能力就是华为的生命很好的体现了整个华为的定位。显然华为不希望自己成为依靠生产管理过程最优化，通过程序控制的办法来取得一个稳定的利润。它的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。自有技术可以带来更高的利润，这一点其实中国企业十几年来一直看得很清楚。但是，就算几个真正发展起来的行业也一直没有把这一点变为现实。比如家电、计算机、汽车等等，虽然也实现了一年几百个亿的规模，但是没有一个在核心技术上有所突破。相比之下，华为似乎要比它们显得硬气了不少。因此，作为自有技术的核心--研发，一直是华为最引以为豪，甚至视之为生命的部分。以至于这种定位给华为留下了非常鲜明的标记。比如，华为一贯是从自己的内部来培养干部的，目前华为的副总一级的管理者基本上都是技术出身，基层的管理者就更不用说了。不过，技术人员转向管理人员往往也会带来一个大问题：技术人员对管理的规范流程不太重视和适应。他们随便一句：太麻烦了！往往就会对华为的经营运作和研发管理过程产生影响。随着华为自身资源的丰富和技术投入方向的细化，到底把什么样的资源投入什么样的技术方向和产品？而投入的时机、投入的量、回报的预测等等都变得越来越让人挠头。以前只有一个方向的时候，华为可以做到义无反顾、毫不迟疑，以后华为强壮到可以抛下上百个亿不求短期回报的时候这可能也不是问题；但是华为恰恰正处于技术升级的过程中，不得不拿着自己的血汗换来的第一桶金子，面对这决定自己命运的路口发愁，因为这时候任何一个错误的选择都有可能在战略上是致命的。从1999年开始，华为在整个企业管理运作层次进行了一次大规模全方向的改良运动。不过，这次不是靠自己，而是请来了西医--几家国际知名的顾问公司，在财务、企业管理和研发机制上进行重新打造。其中进行得最早的、对企业影响最大的，就是华为的IPD--集成产品开发。这个IPD项目是华为花了几千万元顾问费，不声不响地请IBM来做的。几位协助IBM做诊断信息收集的华为IPD项目组成员都说，这钱花得其实很值。因为以前总是觉得研发体系有问题，但是说不出来问题到底是什么。现在人家把问题摆出来，自己确实大吃一惊。IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并到了一起。以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。就算有研发计划，相应的评审也往往是技术型而不是业务型的，大家觉得先进就上马，根本不管有没有市场。这种无计划的研发直接造成了两个后果：首先是产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来；其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品一改再改，无法一步到位。据说，前几年华为就曾经有一个电信产品用2个月时间研发，结果来回修改却用了1年。这些问题不解决，华为在产品和技术的方向选择上就只能是撞大运，而就算是运气不错，撞上了，往往也会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。作为华为创新体系的根本源头，研发体系的规范化、科学化已经火烧眉毛了。当然，专家们的报告也有让人高兴的一段，按照他们的计算，IPD实施以后，华为应该可以把产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3，同时还可以把对研发资源的浪费削减一半。这些改进几乎相当于把华为的研发力量不花一分钱就扩大了一倍。IPD为什么会有这么大的力量？其实，IPD的核心就是一个流程重组和产品重组的问题。首先华为要把研发的流程坚决地固化，因为如果流程都不遵守，其他的东西就没有意义了。接下来，就是建立一个跨部门的团队去支持流程的实施。以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。现在的集成产品开发恰恰相反，一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动。从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个部门都要有人参与到规划和实施的过程里，基本上要在产品开发之前做出相关连的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。在整个流程之中，IPD最强调的就是决策点，也就是要在不同的关键时期，建立研发计划的检查站。比如，在一个产品开始研发之前就应该有3个决策点。第一个是投资组合管理，主要是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力；第二个是用户分析，要在这里确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己的渠道设计。第三个决策点则是从企业内部角度考虑，进行最终的研发计划确认，并且在跨部门团队认可的情况下，以一种合同的方式固化下来。这三个决策点实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在动手之前尽可能地进行瞄准和计算提前量。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。应该说这种研发管道管理，以前在华为恰恰是最欠缺的。除了解决好钢用在刀刃上的问题，IPD还大大增强了华为企业发展的可控制性。因为通过这个管道中决策点的协调，不同产品发布的日期可以进行控制，比如春季发布一个，秋季发布一个，那么一年下来业务增长就是一个连续的过程，不会把全年的目标都集中在某一个季度。而且，这也让华为的资源协调能力得到了很大提升。否则，不同的产品同时进入开发阶段的话，资源肯定会不够。另外，IPD在开发过程中为华为第一次引进了异步开发的概念。异步开发的意思是指把不同层次的技术或者产品部件拆开来，按照先大后小、先平台再专业的顺序，在不同的时间由不同的人员进行开发。这样一方面可以错开资源投入的时间，而且更重要的是，每一层从上一层汲取的技术都已经是一个比较成型的技术了。由于这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。其实，这种并行思想是一直贯穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部门团队和多决策点都是一种并行工程。通过他们，许多以前必须要用串行方式--研发交给生产，生产再交给市场--来完成的，产品转化为利润所必需的各部门磨合过程，都被融合到了开发之中。这样，时间成本也被大大降低。从某种程度上讲，IPD给华为带来的应该不仅仅是研发的科学化。在IPD当中，我们可以明显地感觉到，想让它能够真正被全面地实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的变化。换句话说就是，华为研发体系的改良只是一个线头，顺着它，华为不得不进行相应改变的东西还会有一大串。任正非对这一点似乎看得很清楚，他把IPD放在华为10年改良计划的最前面就很说明问题。在IPD的后面，华为的人力资源管理和薪酬体系、客户关系管理、I/T战略规划、组织变革和成本核算/财务预算等等，都已经与国外相应的专业企业签订了医疗合同。据说，任正非在公司干部会上还说过这样的话:5年之内不许你们幼稚创新，顾问们说什么，用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事情。这就是任正非又一个有名的理论：在引进新管理体系的时候，要先僵化，后优化，再固化。有意思的是，其实在1997年的时候华为公司已经在尝试进行研发体制改革了。甚至还曾经专门找人去收集过类似IPD这种研发管理方面的资料，让公司高层一次一次地学习，然后也尝试着自己去做改革。其实，这也是任正非多年来在华为管理风格的一种体现(以前很多次局部管理改良都是这么做的)。不过一年以后，他能够放弃自己一贯坚持的有华为特色的管理制度，而转向坚定不移地引进全套的国外管理系统，这里面让人回味的东西就很多。如果说华为闯进宽带IP技术领域是凭借做国际一流企业这个理想，那么当这个理想变成现实的目标的时候，华为也真正看清楚了要做国际一流企业自己的差距有多大。这种由于缺乏资源而主动显现的，或者是在与人家对比中被动暴露的问题，显然集中地体现在了研发管理之上。在解决研发体系科学化的同时，华为上上下下不少连带的问题也终于摆脱了偏方治大病的观念，吃上了进口药。虽然还不知道药效如何，但是，这种观念的转变已经是一大进步了。从人治到法治从某种意义上讲，企业的成长其实是一个危机与消解危机的渐进循环，而所谓的企业发展阶段其实也就是危机性质阶段性变化的体现。1995年以前，华为的核心目标是通过程控交换机创立一个足够大的拥有自有技术的民营通信企业，它的主要危机是生存危机。而1995年