华为战略领导力模型

©2005HayGroupLLC.AllRightsReserved华为战略领导力素质模型研讨会Hay集团深圳©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved研讨会目的了解影响组织绩效的四环模型掌握素质/素质模型的概念掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵了解素质模型下一步的应用©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved研讨会的期望全身心投入及时提问把手机调至震动会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义©2005HayGroupLLC.AllRightsReserved四环模型、素质模型和素质介绍©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved整合的人力资源管理体系使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化领导力素质模型管理素质模型岗位族群素质模型岗位族群岗位描述职责明确管理职责的相互关系岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展业务流程和组织架构©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved领导素质领导风格工作需要组织氛围领导有效性领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效公司绩效30%70%业务框架©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved伟大的领导：创建良好的工作氛围不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格了解自身行为及内在驱动因素正确知晓他们在团队中的角色©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved为什么不同的团队业绩好、坏不同？P=f(person,situation)绩效＝f(人，环境)内因与外因的相互作用©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。什么是组织气氛©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved组织气氛“对工作环境的感觉”创造“明星”绩效的关键员工非凡动力的源泉©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved积极的氛围能够强化员工忠诚伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工……越忠诚，就越具有创造性、越专注-哈佛大学©2006HayGroupLLC.AllRightsReservedFlexibility灵活性Responsibility责任性Standards工作标准Rewards激励Clarity明确性Teamcommitment团队承诺六大组织气氛©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved组织气氛评估结果（例子）现状理想的状态0102030405060708090100灵活标准明确总体氛围责任奖励团队组织气氛调查结果©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果：–组织气氛提升10%将导致净营业收入提高7.9%(跨国石油公司数据)–组织气氛提升14%将导致第一年收入增长5.1%(美国寿险公司)–组织气氛提升12%将导致销售额提高5.1%(跨国消费品公司)–组织气氛提升13%将导致利润提高8.8%(美国寿险公司)–组织气氛提升10%将导致员工流失率下降2.4%(综合数据)组织气氛的重要性©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工对于工作中受制约程度的感受；在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约；他们的新想法，新观念可以被接受的程度。灵活性©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工对工作中所拥有的授权程度的感受；他们在工作中无须事事请示上级的程度；他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。责任性©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度；员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度；管理层对平庸工作表现的忍耐程度。工作标准©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度；对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度；人们对自己绩效水平的了解程度；激励©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责；每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关系。明确性©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工的团队自豪感；在需要时付出额外努力的意愿；相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。团队承诺©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved灵活性将官僚主义减到最少:员工不受条条框框约束的程度。创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。组织气氛调查的内涵©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved责任性授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全负责的程度；冒险:员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。组织气氛调查的内涵©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved标准提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度；卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。组织气氛调查的内涵©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved激励基于绩效水平的奖励:员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度；承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评。组织气氛调查的内涵©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved明确性使命与方向:员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰程度；对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的清晰程度。组织气氛调查的内涵©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved团队承诺意气相投:同事之间互相信赖和喜爱的感觉；合作精神:员工互相帮助去完成工作的程度；奉献精神:员工在需要时乐于加班加点的程度；团体荣誉感:员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。组织气氛调查的内涵©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved管理者创造组织气氛的手段行为模式根据形势调整行为方式的能力应用各种不同风格管理风格©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved强制型Coercive©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved权威型Authoritative©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved亲和型Affiliative©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved民主型Democratic©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved领跑型（以身作则型）PaceSetting©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved辅导型Coaching©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标:立即、无条件地服从通过单向的指令方式，发出大量的指示；要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示；通过严密的监控实施控制；依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误；不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。强制型©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述；在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解；把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务；从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持；根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控；平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。权威型©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系特别重视推动同事之间友好往来；重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等；关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等）；利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗；对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。亲和型©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向；邀请员工参与对其工作有影响的决策过程；经常召开会议倾听员工心声；对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚。民主型©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：要员工高标准地完成任务以身作则，身先士卒；高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理；对授权感到担心；如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做；不同情不良的工作表现；当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题；只就眼前的工作与他人协调。领跑型©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：促进员工的长远发展帮助员工清楚地认识他们的优点和不足；鼓励员工建立长期的职业发展目标；对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识；在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的反馈；为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。辅导型©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved管理风格量表：举例管理者A80.60%11.30%19.20%21.40%71.90%63.40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%强制型鼓动型亲和型民主型榜样型教练型©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved为什么要研究素质我们在日常工作中可以发现–在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。–在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。–与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。如果我们模仿高绩效者的行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！©2006HayGroupLLC.AllRightsReserved胜任素质(Competency)方法的历史简介美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（BehavioralEventInterview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而－些潜在的、深层次的心理特征影响