华侨城集团战略评估报告102P

二零零零年六月三十日华侨城集团公司华侨城集团战略评估报告A.T.Kearney47/OCT/rz2目录报告概要项目背景对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议后续事项附录：•制定战略的程序、方法和主要任务•公司战略案例•中国人寿保险业概要•和记黄埔战略概要•战略规划样本A.T.Kearney47/OCT/rz3报告概要A.T.Kearney47/OCT/rz4报告概要科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作--对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议对华侨城集团发展战略评估主要包括：•华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼•华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立•目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准•目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化提出的初步建议主要包括：•建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序•建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工•对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式•对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略•对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略•对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略•对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划•对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力A.T.Kearney47/OCT/rz5项目背景A.T.Kearney47/OCT/rz6其它的第一阶段工作科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议—战略评估的启动•介绍总体方法和主要概念•就评估标准达成一致意见•核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论•汇报关键的发现和初步的结论•明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议•问题和回答•现状分析-华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平•企业核心能力模式的确定•最佳做法案例分析•战略问题和备选方案的确认现有战略资料的审阅科尔尼公司的最佳做法案例高级经理的访谈修改和定稿•一份有关华侨城长期发展战略的评估报告–结论–建议第二次高级经理工作会议—战略评估的初稿A.T.Kearney47/OCT/rz7为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理人员华侨城集团公司集团总部康佳集团股份有限公司华侨城控股股份有限公司华侨城房地产开发有限公司香港华侨城有限公司兴侨实业发展有限公司其他参、控股公司集团决策层项目组成员总经理彩电业务副总裁手机业务副总裁电子商务负责人财务总监总经理副总经理锦绣中华总经理总经理副总经理总会计师总经理总经理访谈对象副总经理A.T.Kearney47/OCT/rz8项目进度基本按计划进行星期主要任务第一阶段：战略评估•讨论会1--项目启动•管理人员访谈•讨论会2•完成报告第二阶段：系统设计•公司总部职能•总部组织设计•子公司监控系统•业绩评估和激励机制第三阶段：实施计划制定向管理层汇报第四阶段：实施(不包括在本项目范围内)123456789108/217/27或7/286/23项目已进展阶段A.T.Kearney47/OCT/rz9对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议A.T.Kearney47/OCT/rz10经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团销售收入(亿元)1985199440801201602001999从经济开发区发展成企业集团1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一，位居第五位1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务销售收入1994年至1999年年均增长率约30%充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来的新的发展机会，再创辉煌“起步”阶段“起飞”阶段“腾飞”阶段A.T.Kearney47/OCT/rz111997年至1999年销售收入年均增长26%销售利润率从1997年的9.4%提高到1999年的18.5%1999年创净利润约5亿元人民币1999年彩电市场占有率全国第一“康佳”品牌价值达到79亿元消费类电子产品华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩63861011259798992000销售收入(亿元)估计1997年至1999年销售收入年均增长率33%销售利润率从1997年的15%提高到1999年的29%1999年创净利润约5千万元人民币锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业的典范旅游业1销售收入在深圳市同行业排名第四1997年至1999年销售收入年均增长10%销售利润率从1997年的31%提高到1999年的37%1999年创净利润约1亿元人民币房地产1.61.72.849798992000销售收入(亿元)估计销售收入3.23.13.949798992000(亿元)销售收入估计注：1.旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据A.T.Kearney47/OCT/rz12华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的能决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿跨行业的综合管理能力调动和利用社会资源的能力企业精神和队伍素质华侨城的核心竞争力核心竞争力的定义详述对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力在三项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台企业的凝聚力和团队精神，以及员工具有的能力素质和敬业精神充分利用周围可获得资源，包括与政府的关系、中央和地方政策在行业中的地位等A.T.Kearney47/OCT/rz13但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确集团的发展战略尚未文本化•《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰—《宪章》不是一个典型的战略文件—文字需要修饰—一些内容需要修改以保持前后一致•没有完整的战略计划—只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划—原计划制定公司战略的小组已经解散—过去的五年规划没能发挥作用•集团内部，子公司的战略目标有时不相关联—各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定-例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划A.T.Kearney47/OCT/rz14根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想华侨城集团资产组合高低高低市场吸引力华侨城竞争力K1T1T3T2PK2K3EFK1-彩电；K2-手机；K3-网络产品；T1-主题公园；T2-酒店；T3-旅游商品；P-房地产；F-金融；E-电子商务表示所持有资产相对多少战略优势战略劣势以中国为市场区域的定义市场的需求规模和平均增长率行业平均利润率行业结构，集约化趋势和竞争程度进入和退出行业的难易程序影响市场吸引力的因素市场占有率研发、生产、销售和服务能力公司形象学习吸收新技术和知识的能力组织机制的有效性内部管理能力可利用资源(人力、财力)影响华侨城竞争力的因素A.T.Kearney47/OCT/rz15与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力示意：华侨城资产组合五年目标案例：和记黄埔资产组合高低高低市场吸引力和记黄埔竞争力T1ERPCT3HMBT2K1-彩电；K2-手机；K3-网络产品；T1-主题公园；T2-酒店；T3-旅游商品；P-房地产；F-金融；E-电子商务C-集装箱码头；R-零售；P-地产；T1-移动电话服务；T2-通信设备；T3-寻呼服务；M-制造业；E-电厂；B-建筑材料；H-高速公路对比表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性战略优势战略劣势高低高低市场吸引力华侨城竞争力K1T1T3T2PK2K3EF战略优势战略劣势A.T.Kearney47/OCT/rz16根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争力，以及制定多方位的发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划1234567对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准8A.T.Kearney47/OCT/rz17举措1：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序A.T.Kearney47/OCT/rz18华侨城现状战略方向的提出和决策表面上是分散在各子公司，实际仍较集中在集团领导层高度的集权使得战略的制定缺少不同层次/角度的评估缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准没有系统化的评估标准，难以统一不同的思路目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准举措1：建立规划能力和程序系统化的战略目标主要因素及步骤第一步：战略分析第二步：战略决策公司对未来的构想：•使命•战略目标战略的鉴别和选择•总体发展战略外部分析•市场/客户•竞争对手•其他宏观因素内部分析•核心竞争力•可利用资源•组织效能和灵活性•长期性和全局性•创新性和竞争性•风险性和应变性评估因素A.T.Kearney47/OCT/rz19华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序美国通用电器公司战略制定和管理程序总公司决策层公司总部业务规划，财务计划部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源资源分配具体化计划预算评价预算调整整体预算核定预算评价和控制战略实施举措1：建立规划能力和程序举例A.T.Kearney47/OCT/rz20在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整在总部应设有专门的机构负责集团的总体战略发展主要职能应包括•制定集团发展战略•协调各子公司新业务发展策略•对资源的分配提出建议应具务的能力主要包括：•对集团已有行业的广泛知识，并可提出前瞻性的意见•对国内/外经济整体发展有所了解，能及时发现潜在机会，并能运用科学的手段加以论证总部的业务战略规划能力通用电器总部组织机构图首席执行官董事长副董事长法律事务对外关系人力资源财务计划部业务规划发展研发部举措1：建立规划能力和程序举例A.T.Kearney47/OCT/rz21华侨城集团公司五年发展规划1.概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功衡量2.发展战略内容2.1消费类电子产品行业—在集团战略中的定位—产品范围—市场定位—市场区域—成长方式—实现战略所需资源和能力2.2旅游业概要2.3……3.战略对内部机制的要求3.1对组织结构的要求3.2对企业文化的要求3.3……4.财务总结4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源5.风险管理战略实施