高级项目管理概述

AuthorJeffGaoVersion1.2LastUpdated2004-5高级项目管理概述高级项目管理概述2内容项目管理的现状及发展趋势项目级项目管理组织级项目管理模型高级项目管理概述3项目管理的现状及发展趋势为什么会有项目管理项目管理引论各种项目管理方法综述项目管理现状项目管理的发展趋势高级项目管理概述4为什么会有项目管理没有项目管理之前我们怎么做万里长城不计成本的管理方法女人都能哭塌的工程都江堰中国古代成功的项目管理高级项目管理概述5为什么会有项目管理（续）项目管理的发端美国阿波罗登月项目及其他军方项目项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的管理方式美国标准=世界标准？高级项目管理概述6引论——怎么看项目管理首先是一种思想三论目标管理团队协作其他：复杂理论高级项目管理概述7引论——项目管理的焦点变化数学函数人高级项目管理概述8各种IT项目管理方法综述重量级轻量级ISO9000/TakeITXPCMMSCRUMPRINCECrystalITILDSDMCOBITFDDISO/IEC17799ASDSPICEOpenSource高级项目管理概述9关于体系的问题你到底应该采用那个方法体系？哪个体系最好？高级项目管理概述10标准反模式根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当化解方法：从头再来典型语言：标准就是官僚，毫无用处只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了高级项目管理概述11项目管理现状美国的项目管理研究所项目管理现状（续）美国的软件工程研究所并无强调模型与项目管理的紧密关联，对于IT行业却有很强的适用性从公司或组织的角度强调项目的组织和管理方式高级项目管理概述13项目管理现状（续）欧洲的国际项目管理协会项目管理现状（续）国内的项目管理机构北京中科项目管理研究所致力于引进国外先进的项目管理理念与方法此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机构，例如北京SPIN、北京现代卓越、项目管理者联盟等组织和机构高级项目管理概述15项目管理的发展趋势基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准美国的PMI除了不断完善PMBOK体系以外，还于近期内推出了针对各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法（OrganizationalProjectManagementMaturityModelOPM3）项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如CMM模型家族高级项目管理概述16项目管理的发展趋势资料来源PMI的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查，从调查结果中总结出6个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研究高级项目管理概述17项目管理的发展趋势1风险管理每周前10个风险报告项目风险登记表项目风险影响综合分析评估技术风险经验研究风险管理数据库高级项目管理概述18项目管理的发展趋势2项目管理与战略管理使用SWOT分析方法确定项目与组织战略间的关系项目主导型的企业如何考虑战略高级项目管理概述19项目管理的发展趋势3大项目管理与组合项目管理大项目由多项为了同一目标而建立的项目所组成组织结构较为复杂大项目的特征投资大、参与人员多、周期长风险和不确定性因素多高级项目管理概述20项目管理的发展趋势3大项目管理与组合项目管理同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险集中强势的大项目管理制定严格的项目实施计划明确项目成功的保障条件高级项目管理概述21项目管理的发展趋势3大项目管理与组合项目管理借鉴“投资组合”概念组合项目管理强调项目间的项目影响不同行业间的项目平衡金融、电信、政府、保险、税务等不同类型间的项目平衡工程项目、研发项目、产品项目等不同阶段间的项目平衡招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段高级项目管理概述22项目管理的发展趋势4下一代项目管理组织级的项目管理特定行业的项目管理高级项目管理概述23项目管理的发展趋势5项目管理中的人员管理IPMA的个人能力标准PMI的项目经理能力开发框架高级项目管理概述24项目管理的发展趋势IPMA的个人能力标准沟通能力创造性、热情、勇挑重担、激励能力交际能力、开发性敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质解决冲突、协商氛围、公平性高瞻远瞩、发现解决办法的能力忠诚、团结、乐于助人担负领导的能力高级项目管理概述25项目管理的发展趋势PMI的项目经理能力开发框架成就和行动帮助和对人的服务影响力管理方面认知个人效率高级项目管理概述26项目管理的发展趋势6虚拟项目管理虚拟项目的特点非营利组织的项目、物理空间隔离的项目SARS项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作）高级项目管理概述27项目级的项目管理项目生命周期系统集成项目的生命周期软件项目的生命周期PMBOK的主要内容高级项目管理概述28项目生命周期时间费用和人员的投入开始结束起始阶段结束阶段中间阶段高级项目管理概述29系统集成项目的生命周期高级项目管理概述30软件项目的生命周期PI&PModuleModuleUnitSTRSOASODSOCSOITCSTC系统测试计划集成测试计划单元测试计划控制流数据流XXXPM需要签发的检查点系统测试完成集成测试完成签发代码签发《详细设计说明书》签发《概要设计说明书》签发《需求规格说明书》KO项目启动会SystemModuleModuleModuleUnitUnitUnitUnitUnitUnitModuleUnitUnitUnitUnitUnit图例SubsystemUnitUnitSubsystemSubsystemREL标准V模型生命周期RAHLDLLDCUTITXXX推荐需要高层经理签发的检查点RC版本发布结束CLS产品调研报告、产品定义、业务需求高级项目管理概述31PMBOK的主要内容项目或阶段的过程组示意图启动执行控制计划收尾高级项目管理概述32PMBOK的主要内容启动过程关系图高级项目管理概述33项目管理过程计划过程关系图高级项目管理概述34项目管理过程执行过程关系图高级项目管理概述35项目管理过程控制过程关系图高级项目管理概述36PMBOK的主要内容收尾过程关系图高级项目管理概述37组织级项目管理模型OPM3CMMI高级项目管理概述38OPM3项目管理成熟度（ProjectManagementCapabilityMaturityModelOPM3）是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的能力高级项目管理概述39OPM3高级项目管理概述40OPM3高级项目管理概述41高级项目管理概述42高级项目管理概述43OPM3Concepts-ConnectingtheGapBP1540-“Includestrategicgoalsinadditiontotime,cost,quality”BP3060-“Selectprojectsbasedonorganizationalbestinterests”BP5640-“Balancetheportfolio””Itiswidelyknownthatprojectsalignedwithorganizationalstrategiesandeffectivelyexecuted,aremorefrequentlysuccessful.高级项目管理概述44OPM3Concepts-PMI’s‘Suite’fororganizationalImprovementPeopleProjectsOrganizations高级项目管理概述45OPM3Standard-UnderstandingModelComponentsCapabilityBestPracticeCapabilityCapabilityKPIOutcomeOutcomeOutcomeKPIKPI~600~2,100高级项目管理概述46OPM3成熟度等级模型危机管理被动管理项目管理计划管理杰出管理高级项目管理概述47第一级：危机管理好的危机管理经理被任命为项目经理完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验项目中没有正式的程序或计划流程的建立不从项目团队成员吸取建议项目估算停留在高的层次上，经常按会计学代码分解，而不是按项目交付物分解高级项目管理概述48第一级：危机管理大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图对进行中的项目控制薄弱，主要的评估方法是采用非常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票的实际费用没有项目管理过程自己的质量标准整个项目的绩效是高度不确定性的高级项目管理概述49第二级：被动管理立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不使用WBS，一旦项目启动实施，对项目状态报告的要求是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力提供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做主动分析，而主要是用于历史分析或报告的目的项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不具备进行系统性度量的标准高级项目管理概述50第二级：被动管理管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，使其做得恰如其分干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验，一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没有能力控制项目或项目组合高级项目管理概述51第三级：项目管理单个项目上主动的项目管理是很显然的估算是使用为工作执行而设计的同一个WBS做出的成本和进度通过WBS集成到一起，主动地跟踪、控制和预报工作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议有一个正式的变更控制系统高级项目管理概述52第三级：项目管理采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展项目报告是定期的、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解决问题风险识别在项目的较早期间就做了,并收集了每个项目的教训在项目和/或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分配问题可能依然存在即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是非正式的高级项目管理概述53第四级：计划管理有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项目组合管理者把全部项目的主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣得值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源高级项目管理概述54第四级：计划管理在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上进行趋势分析管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响对全部核心的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训高级项目管理概述55第五级：杰出管理级别5组织的重点是连续地改进、培训、辅导和指导项目管理职员特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求管理行动的项目管理问题强调新的和升级的项目管理软件的审查，这些软件有利于改进项目数据的收集和分析的速度和效率，和应用最好的项目管理方法论高级项目管理概述56第五级：杰出管理管理积极地拥护和支持项目管理流程，并且