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日版权所有,不得翻印两点说明承接战略的要求，对于各条线的阶段工作重点和实施计划作出建议；相关建议是在2007年11月这一时点上进行的，不排除随着时间和实际情况发生变化从而需要作出调整的可能。华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第2页2019年9月8日版权所有,不得翻印目录一．成都置地公司层面战略要求二．关键专业和职能线条战略实施计划华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第3页2019年9月8日版权所有,不得翻印公司层面战略措施逻辑导图公司战略输入业务发展策略阶段性战略目标实现项目管理模式的演变公司层面战略要求华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第4页2019年9月8日版权所有,不得翻印一、业务发展策略方面。未来成都置地要成为综合性的地产开发商，在价值链各环节上存在能力的丰富与补充市政规划整体市场竞争状况自身资源..........拿地方案施工图施工策划销售客服物管商圈调查终端消费者调查自身资源..........拿地定位整体规划定位方案施工图施工营销策划招商运营整体规划市政规划住宅线商业线•专业要求更高，如设备等•空间设计要更加贴近不同业态与驻商需求•细节把握：消防要求提高等•目前能力缺项？•目前能力缺项？•根据驻商需求,要求更加精准定位•拿地分析能力转变•设备采购供应商资源库要加强•更多的转向与潜在驻商在商业价值上的沟通•要更多分析商业人流的特点能力转变能力缺项华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第5页2019年9月8日版权所有,不得翻印根据住宅与商业写字楼价值链能力的对比分析，应注重以下三类缺口的弥补人才缺口管理体系缺口资源缺口•商业策划人才•商业运营管理人才•商业、写字楼设备工程师•商业、写字楼设备供应商资源•潜在驻商资源•商业、写字楼运营管理体系•招商管理体系华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第6页2019年9月8日版权所有,不得翻印同时，公司层面的业务发展策略对于核心线条也提出了要求•综合性地产企业：成都置地的愿景是成为有竞争力的领导地位的综合性地产企业，涵盖住宅、写字楼、商业、综合体等•重视资源的获取：重视土地资源的获取和集团内部、公司外部各种资源的整合•多产品线策略：在住宅开发方面，坚持大盘和中等规模项目结合的开发策略，并坚持在中高档群体方面进行细分，形成自身的多条产品线•客户细分策略和人文属性追求：在住宅方面，不断进行客户的积累和细分，通过细分为不同的客户创造价值，持续提升客户的满意度，并重视给客户带来的人文归属和附加增值业务发展策略概述业务发展策略的要求•关注资源的有效整合：集团内部商业和综合体资源的整合，并有效整合外部顾问和商业运营公司，关注创新，提升团队能力•关注土地获取：加强市场研究和土地信息收集，系统的进行投资决策行为的研究和分析•关注客户研究：前端对于目标客户群体和潜在客户的分析和研究形成系统化的能力，并加强对于后端客户资源的分析和整合，有效进行客户细分，并关注客户研究成果的及时应用•关注产品标准和产品创新：在总结、积累和规类的基础上，形成自身的产品标准，并有效通过组织的形式，逐步形成系统的研发能力华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第7页2019年9月8日版权所有,不得翻印业务发展策略对于资源整合、土地获取、客户研究和产品标准及创新提出了要求，这些都将对应各个线条的计划资源整合土地获取客户研究产品标准以及创新•集团内部商业、写字楼和综合体资源的嫁接，合理和充分利用集团资源•外部供应商包括设计资源、材料设备、后端装修资源、技术支持、外部商业运营顾问等方面的整合，应考虑如何进行资源的有效整合•着手进行企业发展部人员的补充和能力提升，进行土地信息收集和市场研究•考虑多种方式拿地，分析对手拿地手段和策略，在土地整理、重组、兼并和收购方面投入人手和精力进行准备•不断加强客户研究能力的提升，在中期（2009年）左右成立客户服务中心，进行客户分析、专项研究命题和效果反馈，在更长一些的时间（如2010－2011年）左右成立客户需求研究中心，系统加强客户的分析•着手进行设计研发平台的建设，在中期（2009年）左右成立固定研发小组进而成立研发中心，在产品系列细分、产品配置表、核心专项研究等几方面形成优势华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第8页2019年9月8日版权所有,不得翻印二、阶段性战略目标方面。应考虑到不同阶段的目标实现的要求9.338436584.5109.9020406080100120200720082009201020112012单位：亿元2007－2012年销售收入（结转）目标阶段性目标•2007－2008年，放量快速增长阶段：回款、收入结转、竣工和入伙的压力较迫切，收入方面将从10亿元左右到30多亿元将近40亿元，规模扩张较大。调整团队和人员，在保证工程质量和客户满意的基础上，逐步适应多项目管理和压力下的工作•2009－2010年，调整和能力提升阶段：在2009年规模稳定在40亿元左右之后，业务能力和职能管理的提升变的日益重要，尤其是三项核心能力。管理和业务标准要求变的日益重要，应追求更高的客户满意度和产品溢价•2011－2012年，稳定发展和市场领先阶段：经历前两个阶段的积累之后，市场份额扩大，依靠核心能力的优化和各环节的均衡取得成都市场的领导地位华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第9页2019年9月8日版权所有,不得翻印三个阶段的要点都直接体现在业务和职能管理体系上市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌销售组织物业管理金融投资与财务管理人力资源与行政管理主价值链职能管理战略管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本经营管理阶段策划销售经营管理物业管理财务和资本管理人力资源管理品牌管理业务管理设计管理成本管理投资决策管理客户服务管理营销管理物业管理工程管理华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第10页2019年9月8日版权所有,不得翻印根据第一阶段战略规划要求，各项能力增长方向如下：012345678910投资决策整体规划产品设计开发能力前期策划销售管理工程管理成本管理客户服务物业管理物业经营资金实力品牌管理组织协调人才储备行业平均水平成都置地现状未来努力方向在前端，投资决策、整体规划和产品设计三方面能力应重点提升，尤其是整体规划能力对于从策划、销售到工程、成本和物业等各个环节，应进行系统的提升，做到协同发展品牌的传播应讲清楚企业的特性，同时在人才储备方面应加强规划和培育，并在公司层面的组织协调方面进行重点提升在后端，重视客户的战略重要性，从客户外部的角度对于公司各条线进行评价，客户是评价的唯一标准华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第11页2019年9月8日版权所有,不得翻印至2012年，成都置地各业务线条能力达到的业务线条机制的能力阶梯注：各业务线条行业发展阶段在分项机制中有详细阐述图例现在所处阶梯至2012年要达到的阶梯投资决策规划设计景观设计成本管理营销管理品牌管理客户服务物业管理人力资源财务管理第一阶梯第二阶梯第三阶梯对接设计院和对内的技术支持管理设计院，设计优化产品创新，设计理念创新园林设计人文景观大景观设计卖点包装全程营销整合营销物业公司客户服务部客户服务中心土地信息收集城市运营资本运营品牌元素品牌承诺价值创造业务线条机制的能力阶梯基础物业服务社区文化建设增值服务基于职能的人力资源管理基于战略的人力资源管理基于能力的人力资源管理财务会计管理会计日常成本核算和控制系统化成本控制价值创造业务线条机制：华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第12页2019年9月8日版权所有,不得翻印根据战略要求，各阶段每个业务线条的能力增长路径如下投资决策规划设计景观设计工程管理品牌管理营销管理客户服务物业管理2012年底能力曲线2010年底能力曲线2008年底能力曲线•为拿地提供信息支持•保障项目设计质量与进度•建立专业积累的方式•保障交付房屋的时间与工程质量•理清品牌传播的整体思路与计划•建立统一销售客户数据库•保障交房过程的客户满意度•拟定人才扩充计划•稳步提升现有服务满意度•增强景观与客户需求契合度•保障设计、施工进度与质量•形成系统的信息收集、分析能力•建立可持续的创新能力•定制生活方式的设计能力•增强景观的人文属性•工程管理的标准化体系能够取得成效•品牌推广的各部门协同作战能力•能够系统的支持前端拿地与规划设计的能力•提出文化资源整合方向•具备客户资源的系统管理、分析能力•多业态物业服务能力•具备战略合作能力•标准化复制能力•理念创新能力•成为体现生活方式定制的重要载体•形成完善的多项目管理模式•根据市场进行品牌战略调整•客户需求研究能力•服务品质管理能力•人文文化和文化归属社区营造•为企业创造良好外部生存环境华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第13页2019年9月8日版权所有,不得翻印根据战略要求,各阶段每个业务线条的能力增长路径如下(续)商业运营2012年底能力曲线2010年底能力曲线2008年底能力曲线成本管理人力资源财务管理•初步具备根据潜在驻商要求，进行商业定位的能力•卓越的商业运营能力•形成相对完善的商业运营体系运营管理•初步建设运营管理体系，重点从信息和计划入手•形成利润导向下的多项目管控模式体系•完善计划、预算、信息、执行监控和组织绩效执行体系•供应商管理能力和采购计划性的加强•人力资源规划能力•财务日常管理能力规范化、制度化，财务效率提高•系统的成本控制能力•人力资源管理体系完善•系统的财务计划和财务控制能力•系统的成本分析能力•关键岗位员工系统培养和职业生涯规划能力•系统的财务分析和决策能力华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第14页2019年9月8日版权所有,不得翻印2007-2008年，放量快速增长阶段的重点措施如下重点措施注释职能管理线条主要措施业务管理线条主要措施加强运营管理能力，尤其是计划管理和计划执行监控管理加强部门建设，提升组织能力计划管理和组织能力成为公司发展的短板，应着手补足投资拿地能力提升：系统进行土地信息收集和市场研究，并着手准备郊区布局和城区新土地的获取营销各部门核心资源和能力的共享、整合优化成本招采和供应计划，加强资源库建设逐步推行工程质量和安全标准进一步土地资源的获取应提前考虑内部整合有益于经验共享和交流工程和成本是保证目标实现的基础阶段工作主要目标保证回款额、结转销售收入、利润、以及工程进度按照既定节点按时完成在规模快速扩张的同时保持现有的标准和质量要求在倍数放量增长的压力下，保证目标完成成为首要任务华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第15页2019年9月8日版权所有,不得翻印2007－2008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件投资决策规划设计景观设计工程管理品牌管理营销管理客户服务物业管理•市场研究和系统土地信息收集机制的建立•介入城市运营和土地整理•建立内部知识积累平台•开展精装的专项研究•建立通用景观做法的技术标准•建立景观前期客户需求调研体系•逐步建立工程施工质量标准和规范•逐步建立项目经理培养机制•品牌战略规划和核心理念明确•品牌传播计划拟定•建立客户档案统一管理办法•建立媒体资源库•建立内部沟通机制•全面推广客户服务热线•建立客户报事的分类处理体系•建立物业参与项目设计和开发的机制•建立分层次和分业态的物业服务标准•建立物业人力资源规划能力提升幅度小大华润置地成都公司战略实施计划汇报材料第16页2019年9月8日版权所有,不得翻印2007－2008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）商业运营成本管理人力资源财务管理运营管理•建立潜在驻商的基础数据库•逐步组建商业运营线专业队伍能力提升幅度小大•加强动态成本控制，完善景观、装饰等专业分包的企业定额•加强短缺的专业分包资源库的建设，