华润集团IT战略与实施计划

华润集团IT战略与实施计划润联国际网络有限公司July9,2001Version9.0华润集团/润联公司内部资料，注意保密1华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略润联-集团信息系统的服务公司243华润集团/润联公司内部资料，注意保密1华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略润联-集团信息系统的服务公司243华润集团/润联公司内部资料，注意保密时代变革对企业管理的挑战从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“生产”导向转变为“客户”导向从相对“稳定”转变为快速“变化”从“地域”经济转变为“全球”经济华润集团/润联公司内部资料，注意保密经济大环境对华润企业的挑战如何提高竞争力如何从“大规模生产”转变为“大规模定制”如何从“成本”优势转变为“创新”优势如何从物料控制转变为物流全程控制如何从“利润”目标转变为“客户满意度”如何从“科层制”管理转变为“流程”管理华润集团/润联公司内部资料，注意保密华润集团信息化历程本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度90’s80’s华润集团/润联公司内部资料，注意保密集团信息化的需求华润集团现在已发展成为一个多元化、拥有众多子公司的投资控股企业集团，迫切需要先进的IT系统去支持日益复杂的管理要求与全新的管理概念。公司的目标：建立清晰的、全方位的企业管治能力去加速集团运作1.凝聚起集团的核心商务竞争力2.实现集团资源的最优化配置3.为集团创造前所未有的巨大价值4.通过有效的利用集团的IT资源去达到：严细管理-获取信息更快、更准、更细华润集团/润联公司内部资料，注意保密老化的电脑系统已经不足以适应公司发展要求集团缺乏一个完整的IT规划6S系统的汇总没有专用的信息系统支持不能有效地实施及时的管理控制（配置资源，效绩评价与奖励）没有一个对控股公司有效管理的信息系统集团信息化的现状华润集团/润联公司内部资料，注意保密华润集团信息化过程本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度90’s80’s00’s华润集团/润联公司内部资料，注意保密财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统行政后勤管理采购原材料生产质管产成品市场销售服务战略/规划计划/产品创新/企业品牌差额供应商仓库车间检测仓库分销服务客户企业管理基本模型及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密财务核算与管理人力资源管理信息管理行政后勤管理企业战略,计划/产品创新/市场采购仓储调度分销配送服务企业管理基本模型及业务流程重组管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）华润集团/润联公司内部资料，注意保密多事业部/多产业管理模式的形成+管理模式及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密多事业部/多产业管理模式的形成整合集中管理管理模式及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业”管理整合管理整合管理.....行政管理财务管理人力资源信息管理管理模式及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密最优化的交叉合作生产商分销商供应商零售商共同设立的需求预测及计划物流服务商预测及计划批发商SourcingDistribution驱动库存计划和生产计划从原材料供应商到最终零售商-之间的供应链计划华润集团/润联公司内部资料，注意保密Wal-Mart-业务背景员工一百万，其中225,000在美国以外3,500+店，其中1008+在美国以外，（中国有11家）年营业额:（截算至1/31/00之财政年度）$1650亿美圆，比去年增长20%美国以外的销售:（截算至1/31/00之财政年度）227亿美圆，比去年增长85.6%营运利润8.17亿,比去年增长48.8%IT策略:采用具高度标准化的中央“共享服务”模型在IT的投资每年5亿美元华润集团/润联公司内部资料，注意保密管理层承诺提高投资回报:因在未来三年内，所有库存皆转由供应商(在财政上)承担。投资配送中心的设备:由于在食品方面的配送需求不断增加。协调性计划、预测及补货（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment(CPFR)商品补货:例：“不停顿”计划(100%cross-dock行动),“及时补货”计划(一个三天就可补货到仓库的流程),...从供应链为焦点转移到以店为焦点:目标是将80%的成本放在店内，并以分槽式的背景来仿效配送中心，并改善店内的执行Wal-Mart-由IT引发的主要行动华润集团/润联公司内部资料，注意保密FedEx-业务背景FedEx:一个提供运输、电子商业和供应链管理服务的全球供应商。年营业额为200亿美圆超过200,000名员工和承办商IT策略:FedEx是以集团层面来管理大部分的共性业务及IT功能，“集中化”是重组策略之一，以求改善业务增长和财政回报。每年在信息网络的投资为15亿美元2000年在信息与技术设备的支出为3.78亿美元华润集团/润联公司内部资料，注意保密FedEx-由IT引发的主要行动提供有意义的供应链方案:通过有创意的运输、配送及信息解决方案电子商业的资本化:向经营网上订购业务的新兴电子商业单位或传统企业提供巧妙的系统结合，以提供实物的运输与配送服务来满足急切的订购需求向FedEx客户提供一个单一的服务通道:对客户提供单一的接触点--一个营业代表，一个免费的客户热线，一个网点，一个客户自动化平台，以及未来的一个客户号码和发票吸引来自中小企的新业务:目标是增加35%的新客户华润集团/润联公司内部资料，注意保密Li&Fung-业务背景企业目标:在正确的时间以正确的价格提供正确的商品年营业额:21亿美圆2000年的员工总数4,668人，(香港:1704,海外:2,964)2000年的利润中，出口贸易占90%IT策略:捕捉外判趋势并建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略华润集团/润联公司内部资料，注意保密捕捉外判趋势和WTO:定位为全球性的供应链整合商，并从零售商对“改善采购效率能增加利润及在中国的采购机会”的信念中得益理顺业务:以风险资金形式在美国和欧洲投资于与贸易相关的公司IT著重点:1.将供应链管理与因特网揉合，从而能向客户提供更完善的和增值的服务2.就扩大使用因特网为基础的信息技术拟订目标与行动建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略:1.YetiMo.com:通过因特网界面来提供企业推广商品2.eSo(ElectronicStockOffer):向多个大型折扣零售商提供其6000多个强大供应商的过剩库存3.StudioDirect.com:一个以中小企零售商为目标的私人标签公司Li&Fung-由IT引发的主要行动华润集团/润联公司内部资料，注意保密1华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略润联-集团信息系统的服务公司243华润集团/润联公司内部资料，注意保密理想的集团信息系统企业资源与社会资源的有效计划资金流/物流/信息流的整合管理从物流主导到资金流主导到信息流主导财务与业务的一体化控制从会计核算到财务管理的转变人财物/产供销的全面管理华润集团/润联公司内部资料，注意保密总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品供应商客户理想的集团信息系统华润集团/润联公司内部资料，注意保密信息化体系的核心构件高层管理信息系统办公自动化系统客户关系系统财务资产系统业务处理系统人力资源系统企业应用整合系统基础设施供应链管理系统华润集团/润联公司内部资料，注意保密华润集团新信息系统的重点服务于华润集团的控制系统高层管理信息系统（EIS）集团资产管理系统集团财务管理系统集团人事管理系统本港及内地关贯通的集团专用网络服务于上市的主要业务应用系统供应链管理系统统一的零售/超市系统物流分销系统其他华润集团/润联公司内部资料，注意保密建立新信息系统的效益提高速度--上报6S报表由一个月缩短到10天集团的决策得到准确、全面、及时的数字支持集团战略的实施过程得到及时的反馈集团在市场中的竞争态势得到较为科学的预测实现管理结构与资产结构的分离管理足够的灵活性--适应临时性的数据需求有效的管理资源--现金流量、资产、人力资源采取最好的会计与税务策略让员工减少单调的机械性工作，从事深入分析管理提供智能核查与预警功能，减少失误华润集团/润联公司内部资料，注意保密IT支持组织架构的整合所带来的效益由于IT系统支持集团的重组、管理架构的整合、业务的扩张，可以适当地合并人事部、财务部实现：更精简的管理机构更有效率的管理更有效的控制较少的行政开支假设我们下属公司的人事部、财务部数目减少一半，那么将减少120名有关人员，以每人每月2万元成本计算，每月节省240万，一年节省2880万。华润集团/润联公司内部资料，注意保密IT带来更高素质的管理部门工作组合ValueAddedAnalysisReportingTransactionProcessing&ControlValueAddedAnalysisReportingTransactionProcessing&Control现在将来分析研究分析研究汇总报告汇总报告整理核查整理核查15%-研究分析35%-编制报表50%-整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等40%-研究分析25%-编制报表35%-整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等华润集团/润联公司内部资料，注意保密1华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略润联-集团信息系统的服务公司243华润集团/润联公司内部资料，注意保密联想集团实施ERP的经验1997年以后企业急剧发展，对信息系统提出更新要求当时目标营业额：2000年──30亿美元，2005年──100亿美元加强企业内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方签约项目实施过程分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段2000年1月5日，联想集团ERP系统开始并行服务2000年2月14日，开始独立运行；2000年系统再造工程国际上将阻碍ERP项目成功的因素归结为对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期望、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本和信息概念脱节十大风险。华润集团/润联公司内部资料，注意保密联想集团实施ERP的经验（续）ERP在联想成功的原因联想集团高层领导的重视战略目标的制定与适时的调整成熟的管理机制和基础，结合联想实际情况对某些流程进行变通联想文化造就了高素质的干部和员工得益于SAP、德勤顾问的通力合作联想ERP项目的实施达到了预期的目标：实现了信息系统的集成性、准确性和实时性梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台，成为公司最核心的支持系统联想从管理概念到管理模式都跃上了新台阶提高了联想的核心竞争力联想在IT建设上的投入（人民币）：1999年：6千7百万2000年：1亿2001年：1亿（CRM，SCM）华润集团/润联公司内部资料，注意保密华润信息系统实施策略从决策层的需求出发，以EIS为中心，自上而下设计财务和资产管理系统、人事系统、最下层是业务管理系统，实现充分整合的集团信息系统建议组建信息化工作委员会，审批集团信息化项目的预算及督导项目的实施统一规划、统一部署、分期分批实施建立华润集团信息化模范试点单位，推广先进经验润联做为集团信息化规划的总设计者总承包者，将彻底改变过去电脑中心迟钝、低效