华润集团的战略管理实践XXXX0614

|华润集团战略管理部华润集团的战略管理实践2012年6月14日|华润集团战略管理部一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价1|华润集团战略管理部华润集团管理架构2|华润集团战略管理部390年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行集团缺乏统一的管理和评价利润中心业绩的体系集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台年份1级利润中心2级利润中心199924982000241002002251342003251552004241822001241136S战略管理综述|华润集团战略管理部4这些挑战推动了华润管控模式的转型•总部职能包括：–批准财务支出–批准经营目标–监控业绩表现–对业绩表现较差的管理团队督促整改•没有正式的商业计划系统•关注财务结果，仅通过年度预算进行管控•严格按照回报标准进行投资财务管控型关注财务结果•兼顾综合竞争优势及财务结果•通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合•具有较为细致的商业计划系统•注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制•相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制战略管控型关注战略管控6S战略管理综述在多元化企业之中，抓住了战略主线作为管控的基础|华润集团战略管理部56S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具预算管理聚焦战略Strategy-Focused战略驱动StrategyDriven商业计划战略规划管理报告战略审计战略评价经理人评价基于预算Budgeting-Oriented业务单元编码管理报告内部审计业绩评价经理人考核战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具6S管理体系6S战略管理综述|华润集团战略管理部6•6S定义主要关注点▪6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。▪6S战略管理体系从根本上是一种管理思维方式；▪6S战略管理体系以战略规划为龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战略的实现；▪6S战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方式和思维方式；▪6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；▪6S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。具体描述•6S的基本理念6S战略管理体系总述6S战略管理综述|华润集团战略管理部6S管理闭环6S各体系间具有很强的一致性：▪战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措▪商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实▪管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析▪战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据▪战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价▪经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行▪各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性战略规划战略导向商业计划管理报告战略评价战略审计经理人评价6S战略管理综述7|华润集团战略管理部时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期在时间维度上，6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，三年评价周期进行微调，年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程6S战略管理综述8|华润集团战略管理部6S战略管理体系的短、中、长期•短期以年度为单位，称为商业计划期–年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标；–年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的微循环；–年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目标年度实现流程上的管理闭环。•中期以三年为单位，称为战略评价期–在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引三年战略周期内每个年度的管理循环。•长期以五年为单位，称为战略规划期–这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。6S战略管理综述9|华润集团战略管理部空间维度--6S战略管理体系的落地在空间维度上，6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到最基本的业务单元，并与精益管理有效结合。6S战略管理综述10|华润集团战略管理部空间维度--6S战略管理体系的落地•6S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战略检讨与决策；•6S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源，并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；•管理报告体系是6S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。6S战略管理综述1111|华润集团战略管理部6S战略管理体系的落地精益管理提高效率与质量6S体系战略规划商业计划管理报告战略评价风险评估，风险管控，战略审计领导力，薪酬体系，经理人评价知识管理、创新与协同、文化建设组织结构授权、业务流程、信息系统业务能力品牌建设、新产品推广、客户关系集团SBU/BU大区营运单位战略管理运营战略思维-宏观及行业研究-竞争对标-前瞻性思维公司业绩-成长性-获利能力-营运效率-持续发展-无形资产-隐性风险6S战略管理综述12|华润集团战略管理部一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价13|华润集团战略管理部14华润集团“十二五”期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。成为具国际竞争力的世界一流企业进入世界500强前250位销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿灵活利用资本市场深入挖掘协同效应四大组织能力强力塑造业务组合促进具体业务增长战略聚焦•进一步推动战略聚焦，做强做优主营业务行业整合•在主营行业继续充当行业整合者，提升行业领导地位模式创新•形成具有核心竞争力、可复制的商业模式，积极推进产产、产融、融融结合的商业模式创新海外投资•加大海外投资，获取海外的先进产品、技术、品牌、人才、管理经验等，增强主营业务在国内市场的核心竞争力“十二五”战略目标四大战略举措战略规划体系|华润集团战略管理部15利润中心通过系统的方法和流程构建竞争战略第一步：确定使命和远景目标第二步：市场及竞争力分析，评估业务优先级，明确何处竞争第三步：决定战略立场，明确如何竞争第四步：决定各业务投资优先顺序，明确何时竞争第五步：预测财务投资，明确财务回报使命远景目标价值市场吸引力企业竞争力弱强大小举措1举措2举措3……市场时间123•如有必要可重复进行战略规划体系|华润集团战略管理部一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价16|华润集团战略管理部17华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划统一的预算制定流程，个性化弱主要关注财务结果与战略联系不强，缺乏一致性财务结果导向2008年以前财务预算强调与战略的一致性按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定强调对商业模式的详细描述和理解强调共性中的个性化战略导向2008年始商业计划商业计划体系2011始2012始改善原有预算管理系统不足之处：•战略、行动计划、财务预算脱节•各SBU对自身的商业模式缺乏明确的理解或表达•缺乏个性化，行业的特点模糊•对客户、市场、竞争对手和行业领先指标的研究欠深入商业计划自2008年成为华润集团6S管理体系的一个组成部分，取代原来的全面预算商业计划强调战略与行动计划的一致性，关注对SBU商业模式的理解，是在原有6S预算管理系统基础上的提高•宏观分析•行业对标增加•精益管理•协同•创新•CRM增加17|华润集团战略管理部18商业计划是什么？商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一商业计划体系|华润集团战略管理部19•生意模式、价值链分析等。•上年度预算执行情况（财务预算和关键战略举措执行情况）•关键事项说明•何处竞争:行业分析（市场规模分析、竞争者分析、消费者/客户分析、SWOT分析）•如何竞争：五年战略规划（战略议题树，五年战略分析）•何时竞争：五年战略里程碑•明年商业计划的行动（战略举措详细分解、关键执行里程碑、最终成果）•关键财务目标•假设条件•财务报表•其他各类预算商业计划体系战略规划体系财务预算计划公司业务回顾五年公司战略战略执行计划商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系商业计划书的价值不在于最后得到的报告结果，而在于系统性研究及思考生意的过程商业计划体系支撑分解的是商业逻辑与管理原则|华润集团战略管理部201.战略导向：以年度战略检讨为基础2.强调一致性：关注商业计划与战略的一致3.将战略目标细化和分解至年度商业计划目标4.强调商业计划书编制及其过程行业、竞争者、消费者/客户分析内部竞争能力分析发现问题，解决问题和学习成长的过程5.关注行动计划的制定和实施6.覆盖业务与管理的各个环节战略管理财务管理运营管理人力资源管理信息管理商业计划体系六大特点商业计划体系|华润集团战略管理部219月商业计划编制通知（内容包括集团各职能部门对商业计划编制工作的要求）9-11月各级业务单元，根据集团的总体要求和上级的要求，编制商业计划初稿11月-12月集团业务战略和商业计划审核小组听取各SBU、一级利润中心的商业计划汇报1月集团各职能部室根据审核小组的意见，起草商业计划批复2月董事会审核通过商业计划及批复商业计划工作日程商业计划体系|华润集团战略管理部一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价22|华润集团战略管理部业务单元划分对损益表负责是6S体系的前提和基础独立完整的商业模式独立的战略独立的市场和竞争对手独立的资源控制权产业链的完整多项非相关业务的集合体应进一步细分业务单元业务单元划分指引基本概念主要特征划分原则以市场和竞争导向为主业务独立、完整、唯一同层级有相同的细分维度团队独立管理原则管理报告体系23|华润集团战略管理部业务单元划分实例–华润水泥为例24管理报告体系华润水泥水泥混凝土广东大区广西大区福建大区海南大区业态业务单元山西大区云南大区广东大区广西大区福建大区…..基地公司封开阳春惠州广州越秀红水河贵港…..|华润集团战略管理部管理报表设计——指标体系指标量化指标非量化指标经营和战略客户和市场内部管理学习和成长进一步分解的维度：架构业态区域精益化管理内涵/外延投资……管理主题：……哪些BU？管理创新协同研发组织团队建设行动计划管理报告体系25|华润集团战略管理部管理报表设计——对比