华韵集团战略及管控模式

华韵集团战略及管控模式解读主讲：王爱军2014.3.16以金融为引擎以实业为两翼统筹兼顾协调发展华韵集团战略及管控模式解读1.纲要集团战略概要2.管控模式解读华韵集团战略及管控模式解读管理案例1——企业战略篇（公司长寿的战略因素）华韵集团战略及管控模式解读1.华韵集团战略概要1.1华韵集团总体发展战略1.2华韵集团产业中心发展战略华韵集团战略及管控模式解读第一部分华韵集团总体发展战略华韵集团未来三年的总体发展规划是：完成“以金融为引擎、实业为两翼，统筹兼顾、协调发展”的战略格局构建，到2016年，集团年销售收入突破10亿元，资产规模达30亿元，人均工资年均增长率20%以上。华韵集团战略及管控模式解读第二部分华韵集团产业中心发展战略一、地产板块发展规划未来三年，地产中心主要发展思路是“创特色、建精品、控成本，完成地产管理团队、营销专业团队及物业精品团队构建”。华韵集团战略及管控模式解读第二部分华韵集团产业中心发展战略一、地产板块发展规划1、依托目前近100万㎡的开发规模，细化项目开发流程，在建设过程中完善、提高，快速提升项目建设管理水平；2、积极开展对国内建筑市场的建筑风格、功能设计方案及各类新技术应用信息的收集和研究，尽快形成华韵建筑特色及建设标准，在未来开发建设中反复运用，逐步完善并提高；华韵集团战略及管控模式解读第二部分华韵集团产业中心发展战略一、地产板块发展规划3、加快地产高层管理团队建设，重点是管理意识及履职能力的提高，重视管理团队的疏导、培训和优化工作，这是地产战略规划得以实现的重要基础；4、加快地产营销专业团队、物业管理团队的建设，制定地产营销及物业团队的构建模式及管理模式，使专业团队的工作技能符合并满足未来战略发展需要。华韵集团战略及管控模式解读第二部分华韵集团产业中心发展战略二、商业农贸板块发展战略商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建的一个板块，商贸板块构建的速度及质量，直接影响集团资产效益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是：“快速构建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域，使集团商业农贸板块初具规模”。华韵集团战略及管控模式解读第二部分华韵集团产业中心发展战略二、商业农贸板块发展战略1、组建弘韵昊业商贸有限公司（事业部），作为未来商贸板块的管理载体；同时加快对管理技术人才的招聘选拔工作，确定企业管理模式及工作计划，尽快形成管理能力；2、对集团所属物业资产进行整合，重点是盈利模式及管理模式的规划，加快管理团队的优化，快速提升项目运营管理水平；3、组织开展对未来资产及整个农贸板块产业规划的研究，规划发展方向，充实项目载体，增强拓展能力，最终完成商业农贸板块的整体构建。华韵集团战略及管控模式解读第二部分华韵集团产业中心发展战略三、文化板块发展战略文化板块，是集团2012年开始组建的业务板块，期间两年来，有成绩也有教训，但投资文化产业的决心及努力方向不容置疑；未来三年文化板块的主要发展思路及管理要求是：“坚定投资信心、充实管理资源、拓展项目领域、提升管理水平、增强盈利能力”。1、加强对文化产业管理模式、盈利模式及发展模式研究，总结经验、提升信心、充实资源，加大对文化板块的支持、扶持力度，提高管理工作水平，使文化板块尽快形成生产力；华韵集团战略及管控模式解读第二部分华韵集团产业中心发展战略三、文化板块发展战略2、加快郑州文化大厦建设步伐，快速提升资源整合、区域效益互补能力，并在此基础上，逐步完善和优化管理体系，促进业务与管理能力的逐步提高；3、积极开展文化投资模式研究，建立形式多样、内容各异的文化投资发展模式；同时加快对文化产业融资模式研究，增强文化产业输血能力，提升文化板块自主投资及造血能力，最终完成集团文化投资集团（事业部）的构建目标。华韵集团战略及管控模式解读第二部分华韵集团产业中心发展战略四、金融板块发展战略金融业务板块，是集团未来的引擎板块，也是目前重点强化和培育的板块，未来三年的主要发展思路是：“稳定、探索、强化、控制”，具体来说就是：实现业务管理团队及业务管理模式的稳定，积极探索和创新业务领域，强化和提高业务拓展能力及综合盈利能力，有效控制经营风险和法律风险；具体发展规划可分两个阶段：华韵集团战略及管控模式解读第二部分华韵集团产业中心发展战略四、金融板块发展战略1、2014年主要工作是完善并强化业务运营团队，积极探讨公司管理模式和盈利模式，有效利用各种管理手段，大力促进基金发行、财富团队等融资规模，有效开展小规模资本经营业务，完成2014年工作计划；2、在完成2014工作规划的基础上，进行业务结构调整，在继续做好并基本稳定融资工作的基础上，调整业务方向，向资本经营、银行投资转型，同时加大企业宣传及业务张力，增强企业整体运营实力，为将来企业核心地位奠定基础。华韵集团战略及管控模式解读2.华韵集团管控模式解读2.1集团企业管控模式发展历程2.2管控模式与组织结构的关系2.3华韵集团战略管控措施华韵集团战略及管控模式解读管理案例2——组织管理篇（GE的集团化组织管理模式）华韵集团战略及管控模式解读什么是集团公司•母子公司间的相互关系•国内集团企业常见的管理问题•集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍•集团投资可能遇到的问题•为什么要讨论集团管理控制问题华韵集团战略及管控模式解读什么是集团公司？集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。华韵集团战略及管控模式解读母子公司间的相互关系母公司子公司孙公司母公司子公司孙公司单向的出资关系平等的法律关系母公司子公司包含的业务关系华韵集团战略及管控模式解读国内集团企业常见的管理问题企业集团内部联结纽带脆弱总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用集团母子公司关系没有理顺：一是集权过度；二是分权过度管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用对二级公司多头管理，但职能的交叉和重叠过多考核方式单一，实时监控系统尚未建立人力资源管理系统不完善企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展华韵集团战略及管控模式解读集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍各下属公司之间具有差异个性上的差异文化上的差异管理上的差异程序上的差异下属公司各自的利益、经营权与控制权可能冲突保护各自地盘共用活动中优先顺序上的矛盾因经营不佳受到不公正的责备各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性有偏见的考核奖励制度缺少对子公司的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员华韵集团战略及管控模式解读集团投资可能遇到的问题-各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性-缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员-缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制-缺少监督内部财务运作的审计部门-缺少科学实施考评和奖惩的专业部门华韵集团战略及管控模式解读为什么要讨论集团管理控制问题？集团总部管理薄弱子公司“各自为政”集团控制死，不放权子公司失去活力集权与分权一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？华韵集团战略及管控模式解读由于上述问题的存在，集团企业必须建立完善适合自身发展的管控模式，才能确保集团战略及业务运营的顺利推进！•集团企业发展历程•集团企业形成的动因•管控模式与组织结构关系•集团企业组织结构类型和主要特点•集团企业组织管理模式选择影响因素•华韵集团组织管理构架华韵集团战略及管控模式解读集团企业发展历程华韵集团战略及管控模式解读集团企业形成的动因经济背景：•全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工•归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择•集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式获得规模效益单一行业产业集团如：石油电信降低交易成本共享关键资源分散投资风险纵向一体化产业集团如：钢铁汽车横向一体化产业集团如：家电信息非相关多元化产业集团如：投资控股公司华韵集团战略及管控模式解读管控模式与组织结构关系业务种类数量及不相关性控制程度多集权大小分权混合组织结构地区组织结构产品或品牌组织结构事业部制结构直线职能制结构子公司制结构少华韵集团华韵集团战略及管控模式解读集团企业组织结构类型和主要特点•管理高度集中，便于控制•职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率•组织的稳定性较高•便于专业化管理提高效率•管理费用低•高层管理人员负担较重•横向协调困难•部门间壁垒影响沟通•不利于培养全面管理人才•适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业•适合规模还不大的企业•具有双重职权关系，能保证资源得到更经济有效的利用•将灵活性与稳定性结合在一起•适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高•速度和扩张不再是管理重点•能准确反映客户需求•对市场有高度的稳定性和良好的适应性•有利用最高领导摆脱日常行政事务•有利培养全面管理人才•便于衡量考核事业部经理的工作绩效•能够有效进行目标管理•适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业直线职能型(U)事业部型(M)矩阵型(R)子公司型（H)优点缺点评价•母公司无须承担子公司债务责任，相对降低了经营风险•子公司有较强的责任感和经营积极性•母公司对子公司的控制被削弱，双重纳税•结构复杂，人员变动频繁，管理难度较大•难以实现职能设置的规模效益•员工专业化程度低。分工不细影响企业核心业务发展•各事业部容易犯本位主义错误，影响事业部间的协作•用人较多，费用较高，难以实现职能设置的规模效益华韵集团战略及管控模式解读集团企业组织管理模式选择影响因素1、企业发展生命周期2、企业文化3、企业多元化业务间的关联程度4、企业法人治理健全程度5、企业中长期发展战略6、企业投资扩展的速度和区域7、企业人力资源状况8、企业内控管理能力（财务、预算、人力资源、审计等）华韵集团战略及管控模式解读华韵集团组织管理构架总裁投资管理部财务管理部审计监察部党办人力资源部工会行政管理部筹资管理部华韵建材铭鑫市政昊元会馆郑州影视北京金融华信担保金融大厦项目部和谐小区项目部华韵新天地项目部华韵金澜国际项目部华韵帝景湾项目部总裁办公室企管部金融大厦物业瑞通商贸地产中心金融中心文化中心商贸中心新天地物业金澜国际物业金澜国际销售部金融大厦销售部新天地销售部菁华园物业购物中心物业昊元快捷酒店昊元公寓酒店金融大厦招商部华韵集团战略及管控模式解读维持一个企业良性发展，必须有一套行之有效的管理措施和管理手段！华韵集团发展战略管控措施•完成“三大管理转型”•实现“十大能力提升”华韵集团战略及管控模式解读•完成“三大管理转型”一、实现从机会引导型向战略导向型转型1、加强集团高层管理团队的培训、疏导及优化工作，提升高层管理团队战略理解能力及执行能力，增强团队的职业化管理意识，这是集团整体战略实现的组织保障；华韵集团战略及管控模式解读•完成“三大管理转型”一、实现从机会引导型向战略导向型转型2、强化对项目执行团队管理力度，从计划和预算入手，狠抓计划和预算的执行过程，保证执行结果，增强项目（企业）盈利能力，为战略导向转型奠定物质基础；华韵集团战略及管控模式解读•完成“三大管理转型”一、实现从机会引导型向战略导向型转型3、加强对国家政策和集团环境的研究，完善“控股集团-产业集团-子分公司”三级战略规划编制、评审、执行及管控评价机制；实施结果与主要负责人挂钩；同时，集团定期组织对战略指标及转型升级执行状况进行评估，及时进行管理调整。华韵集团战略及管控模式解读•