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2019/9/9陈传明1第8章：企业战略调整的路径依赖及其超越1.从两家企业的实践谈起2.战略调整的决定因素3.决定因素的路径依特征4.超越路径依赖中国培训师大联盟陈传明2•福特：•1862年出生于农场主家庭•1879年到DETROIS打工（汽车修理／钟表维修以为汽车梦积累资金。•1904年创办公司：•生产率：手工生产：T型车装配需728人工；•1912：流水生产线：12.5•1916年：每分钟1辆车；•1921年：每10秒1辆•成本与价格：1904年以前：4700＄（富人车）•T型车：1910：780；1912：500；1914：360•1920以后：300左右•T车特点：构造简单，色彩单一，流水生产2019/9/9陈传明3•通用与其他企业的联合（29家）：•针对福特低价，通用等产品特色化（多品牌、多品种、舒适化、个性化•福特的对策：降价。•拒绝对T型车作出改进•（1912的工种师和T型车改进努力；•1919：通用6缸，EDSEL组织试制；•6个月以后，福特“废品传送带“•7年之后才批准上6缸汽车，但：•企业已经严重亏损（1946，1000万＄／月）•福特经营问题的原因：家庭控股（甚至100％）•无法监督、撤换主要决策者。2019/9/9陈传明4•Compaq•1980：Canion（计算机机专家）Rosen（风险投资基金）：250万＄•早期行业特点：产品和技术尚未标准化，销量不高，所以价格高，与P3信息处理能力相应的电脑，时价100万＄•早期企业产品特点：高质量，性能可靠，科技人员使用的手提和高级微电脑（主要元部件自制；所有软件反复测试；出厂前整机96小时运转测试；装箱后3层楼扔下），追求技术，不计成本（让财会人员下地狱见鬼去！）价格•企业的早期成功：1982成立；1987：10亿销售额；1990：35亿2019/9/9陈传明5关系•行业背景的变化：80年代末，标准化，产量＋，价格下降，市场＋，促进规模经济；行业价值链的关键环节：从研发到生产与销售。•DELL的生产方式：组装＋低价邮购（技术上并非最先进，但满足90％客户要求）•COMPAQ的状况与态度：1991年出现亏损。改变方向（价低量大的大众型电脑）？•CANION的态度：高档电脑有足够市场。亏损源于经济疲软。企业应＋研发费用，更新技术。不相信1000＄能生产出性能优良的电脑。•高层技术人员的态度：转产，＋经济利益，但加盟COMPAQ，因为可以搞发明，最新技术，重要作用；大众型电脑，技术人员的作用？（营销和财会）•经销商：大众电脑会打破独家代理2019/9/9陈传明6•ROSEN的干预：董事长（个人拥有550万股票；基金投资数千万。熟悉计算机行业及COMPAQ公司。所以：能力，动力）•90年底，中层经理越级反映（行业变化及内部反对转产）；选择两名中层管理人员（营销／技术）－LASVEGAS计算机和元件交易会－－购买普通机元器件－－旅馆组装－－达到机性能，成本只有一半•决策：公司转产，高层调整：免去CANION的职务，任命原副总裁PFEIFFER为总裁•产品：严格的价值分析（包装）•企业重现生机。全世界最大的个人电脑商（99年销售额达310亿＄）•2019/9/9陈传明7战略调整的影响因素•1、过去战略的影响：•2、企业家及其行为特点•成功与职能背景•3、企业文化：价值观为行为准则（导向、激励、协调＝低成本的战略管理工具）•4、竞争优势与核心能力•战略制定需要分析竞争优势；竞争优势的形成基于企业核心能力2019/9/9陈传明8战略调整影响因素的路径依赖特征•1、企业过去或现行战略•战略调整＝追踪决策＝非零起点•原决策者与决策执行者；•与企业外部的关系•（福特：大从化的低价格产品•COMPAQ：高质量、高价格）2019/9/9陈传明9•2、经营者的行为特征•企业行为＝经营者行为映照•经营者行为：过去经验的影响：•成功经验：亚柯卡•职能背景：史密斯•FORD与COMPAQ•大众汽车曾经带来辉煌•高技术与高品质是企业的标志2019/9/9陈传明10•3、企业文化：•文化＝历史的概念（历史的积淀）•（成功的企业家倡导价值观念／实践价值观念／影响部属行为：作用的条件：任期长。《企业不败》：企业家任期32／14、2）反映的是企业组织的记忆文化发挥作用的本质＝用过去在经验指导现在和／或未来然而，环境变化，文化的作用可能朝反方向变化（阻滞作用）迄今为止的文化不仅是组织的记忆，而且是一元的（主导价值观／异质价值观可能受排斥），所以可能加剧阻滞作用•2019/9/9陈传明11•4、核心能力•能力的特点使之具有路径依赖的特点•（不可模仿；不可替代；独特性。。•内部长期学习积累的。学习效应愈明显，路径依赖的可能性愈高）•能力的载体亦使之具有路径依赖的特点•专用性－锁定效应：•有形资产•无形资产•人力资源2019/9/9陈传明12•核心能力的刚度：•与形成时间成正比；•与能力范围：•纵向范围（要体化程度）成正比•横向范围（多元化程度）成反比•（核心能力涉及的领域或能支持的领域愈多，则刚度愈小）2019/9/9陈传明13超越路径依赖•1、促进经营者行为的合理化•（1）完善治理结构（国有股权的代理问题：从分散到集中），保证经营者的正常更替；•（2）完善激励机制，诱导经营者行为；•（3）完善经营者培养机制，拓展经营者的职能、知识与经验背景，促进决策的合理化•2、组织知识创新，发展核心能力•核心能力的实质是知识•竞争优势要求知识具有“私人性“特点•竞争优势的实现使得知识成为公共产品。矛盾的解决：知识创新－－学习型组织）2019/9/9陈传明14•3、建立战略联盟。用外部核心能力补充，同时使企业核心能力具有可塑性（虚拟组织）•4、改造企业文化？•记忆型文化向学习型文化的转变：•学习型：组织学习的结果，而非自然形成；文化本身倡导学习；•一元文化转向多元文化（承认甚至鼓励异质价值观的存在）：•