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SEPG/000629/SH-Action(GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2000年7月快速行动，创建中国杰出的环保公司上海环保集团SEPG/000629/SH-Action(GB)1SEPG的目标和战略决定了我们要在尽可能短的时间内完成在重要领域内的改革宏伟目标•SEPG将成为在上海乃至中国最好的环保公司•在项目管理、设计和建设方面的最佳典范•为国外伙伴和国内组织的合作关系的典范•创造价值的公司，为投资者创造回报战略•围绕自来水、污水处理和固体废弃物处理项目的建设与运营建立核心业务•通过扩展地理己经营范围，建立在线项目投标和定标等业务来发展核心业务•创造“轻资产”的选择，在新的环境和基础设施市场中获取价值目标•拥有世界级的结构和体系–董事会–公司架构–管理/规划程序•成为污水处理、自来水和固废市场乙类和丙类项目的领先供应商。到2005年在这些目标市场占4.3%的市场份额(意味着2005年实行33个项目)•在2005年获得22%的投资回报率•在2000年第四季度，市值达到7.1亿人民币迅速的改变领域•迅速的实施–独立、活跃的董事会–组织结构，拥有•以产品来分组的业务单元•运作式的公司总部•团队决策制定过程–一体化的年度规划过程–集中的资金管理流程–集中管理，以业绩驱动的人力资源管理过程–以风险管理为基础定期回顾的项目管理过程•联盟的建立•保持并增加项目流量SEPG/000629/SH-Action(GB)2环保集团行动计划阶段性成果•组织阶段性成果•流程阶段性成果•战略阶段性成果–项目流量*–人员–合作伙伴0-3月•积极招聘高层管理委员会成员招聘(总裁、财务总监人选为首要工作)•围绕产品集合重组业务单元•制定并签署过渡业绩合同•启动年度规划流程•召开定期的管理委员会和总裁研讨会•实施业务单元项目管理流程•批准薪酬机制•签署3个项目合同•审核30个项目•招聘6名项目经理•3个项目小组到位•最终确定投资战略•接触3个潜在的合作伙伴4-6月•所有高层管理委员会人选到位•空缺副总裁的招聘计划到位•审批董事会结构方案•在公司水平建立定期的项目审核流程•综合规划流程结束后就2001年预算达成一致•3个项目正在建设•签署或谈定3-5个项目•确定供初审的75个未来项目•招聘10名项目经理•8个项目小组到位•完成第一轮投资7-12月•新董事会配置到位•就所有职位的业绩合同达成一致•完成第一轮的规划和审核•首次支付业绩奖金•8个项目正在建设•签署或谈定了7-12个项目•确定供初审的100多个未来项目•确定所有业务单元的优先供应商•确定所有业务单元的优先供应商初步*项目流量/开发进度将根据近期内的实际情况进行调整SEPG/000629/SH-Action(GB)3SEPG主要变革领域的行动计划一次性的行动主要领域•一体化的规划过程•资金管理过程•人力资源管理流程•项目管理流程•联盟决策过程•获得项目过程•组织结构•董事会初稿实施资金管理过程最终确定管理过程20002001七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月同意基本原则得到新的董事会结构向新的董事会结构的转变过程最终确定规划流程最终确定人力资源管理流程开始实施该流程最终确定项目管理流程评估潜在的战略联盟伙伴确定最初的投资额度对以后的投资进行计划并将该过程成文建立项目数据库得到项目并建立项目小组结构转变且寻找高级管理人员撰写其它职位的招募计划并找到高级管理层的人选实施新的决策体系开始实行一体化规划过程实施人力资源管理流程负责人•总裁•财务总监•高级副总裁/人力资源•业务单元主管•高级副总裁/联盟•副总裁/市场和业务单元主管•总裁•高总/毛总•私募过程内部准备工作私募结束•JaneZhang&MikeFeeley制定私募战略并进行路演SEPG/000629/SH-Action(GB)4确认股东会：•确认董事会建立的原则及结构演变趋势/选举规则•建议董事会的结构与规模•建议委员会的组成及职责•制定下一年度的董事会日历•建议董事会成员的薪酬•董事会会议，决定以上建议•建议外招董事人选•制定董事会演变计划•评估现今股东•与外招董事人选交谈•批准董事会成员的薪酬•建议董事人员选举规则•根据董事的评估，提交董事会人选名单•召开董事会，批准以上建议•举行股东大会，进行选举董事会的原则及结构，演变趋势的资料，以备召开董事会董事会结构图董事会委员会结构图2001年董事会日历董事会成员薪酬草案外招董事人选名单及背景、资历介绍董事会演变计划现今股东的评估表筛选了的外招董事人员名单董事会成员薪酬定稿选举规则董事会选举人员名单新的董事会产生董事会变革过程高总/毛总毛总高总高总毛总高总毛总高总毛总高总毛总高总高总高总七月八月九月十月十一月十二月负责人最终成果初稿SEPG/000629/SH-Action(GB)5组织结构重组的行动计划主要行动七月八月九月十月十一月十二月负责人最终成果•正式宣布新的结构•建立总部的职能部门和三个业务单元•评估并修改业务单元/公司总部的职责角色•修改各岗位的名称和相应的资深程度•总裁•总裁•总裁•总裁•总裁•朱总•高总•朱总•新的组织结构到位•智能部门和三个业务单元•业务单元/公司总部的职责定义•岗位名称图•岗位说明书•业绩合同草稿•一些岗位确定人选初稿•将高级岗位说明书最终定稿•为关键岗位制订业绩合同草稿•董事会同意新的结构•在公司内部找到合适人选，并签定业绩合同–最终确定每个岗位的选拔标准–将潜在的人选分配到各个岗位中去–根据岗位的选拔标准，评估每一个候选人–与符合标准的候选人签定业绩合同–对那些不符合选定职位标准的人选，重复以上步骤–对那些不符合任何标准的人员寻找合适的职位(可能包括辞退)•确定猎头公司去填满其它职位•为高层管理委员会人选进行外部招聘(包括总裁、财务总监、业务单元主管)–发出建议书要求–评估建议书，选择一个猎头公司•确定3家猎头公司•经筛选，确定一家猎头公司•总裁•高级副总裁/人力资源SEPG/000629/SH-Action(GB)6组织结构重组的行动计划(续)主要行动十一月十二月负责人最终成果七月八月九月十月初稿•定义高级管理委员会•定义项目管理委员会•同意会议时间表•同意会议规则•同意基础的会议议程•举行第一次会议–总裁例会•制定议程•安排后勤•开会–高层管理委员会•制定议程•安排后勤•开会–项目管理委员会•制定议程•安排后勤•开会•总裁•业务单元主管•总裁•总裁•总裁•总裁•总裁•业务单元主管委员会章程和人员•高级副总裁/人力资源•外部副总裁的外部招聘–发出建议书要求–评估建议书，选择一个猎头公司–招募计划定稿–筛选和面试–发放工作并签定业绩合同–招募计划定稿–筛选和面试–发放工作并签定业绩合同•高级管理委员会到位•总裁、财务总监、业务单元主管及其它高管会成员到位•其他副总裁到位确定下一步行动计划和一体化计划过程的职责SEPG/000629/SH-Action(GB)7一体化的规划过程•总裁修改战略规划过程–认真阅读设计的材料–确定变化领域•总裁例会，同意战略规划过程–战略规划流程定稿–规划模板定稿•设计培训•安排培训主要行动•总裁•修改战略计划•总裁•高级副总裁/规划发展•高级副总裁/规划发展•高级副总裁/人力资源•高级副总裁/人力资源十一月十二月负责人最终成果七月八月九月十月•总裁修改预算过程–认真阅读设计的材料–确定变化领域•完成变化清单•修改预算过程，以供讨论•总裁例会对运营规划/预算过程达成一致–运营规划/预算过程定稿–模板定稿•设计培训•安排培训•财务总监•财务总监•财务总监•高级副总裁/人力资源•财务总监和高级副总裁/人力资源•SEPG运营规划/预算流程定稿•模板最终定稿•预算规划过程培训计划•预算规划培训会•总裁初稿•SEPG战略规划程序定稿•模板定稿•培训计划•战略规划培训会•完成变化清单SEPG/000629/SH-Action(GB)8一体化的规划过程(续1)主要活动七月八月九月十月十一月十二月负责人最终成果•董事会会议，同意薪酬方案的原则•确定级别的划分•为每个职位确定级别•制定总裁的薪酬方案•制定高管会的薪酬方案•制定其他人员的薪酬方案–决定市场的薪酬水平并确定总的现金支付能力–决定适当的薪酬结构–与潜在的受聘者交谈，尝试该建议，如有必要则修改•设计评估/需求模板并定稿•确定业绩考核会的时间、规则和议程•向高级经理们分发初稿并取得反馈/回答•总裁例会，对人力资源计划达成一致–级别定义定稿，并将级别分配给各职位–模板定稿(包括人力资源需求表)•设计培训计划•安排培训•高总•总裁•总裁•高总•总裁•高级副总裁/人力资源•高级副总裁/人力资源•高级副总裁/人力资源•高级副总裁/人力资源•总裁•高级副总裁/人力资源•高级副总裁/人力资源•级别定义稿•每个职位的等级确定•总裁的薪酬方案确定•确定高管会薪酬等级•所有人薪酬等级确定•评估/需求模板定稿•业绩评估的时间规则和议程确定•回馈清单•各职位都有相应级别•模板定稿•人力资源规划过程培训计划•人力资源规划培训初稿SEPG/000629/SH-Action(GB)9一体化的规划过程(续2)•实施战略规划流程*–市场部门向总裁提供市场信息/业务单元的发展–规划发展部门向总裁提供新的商业机会的信息–总裁决定SEPG的战略方法–分发给业务单元–为战略质询会议取得战略方向•宏观经济和行业分析•副总裁/市场部•副总裁/规划发展•总裁•SEPG今后五年的战略方向初稿•副总裁/规划发展•副总裁/规划发展主要行动十一月十二月负责人最终成果七月八月九月十月–业务单元主管撰写业务单元战略并列出所需的资源•业务单元主管•今后五年的业务单元战略–规划发展部门为新的业务机会制定战略并列出所需的资源•副总裁/规划发展•今后五年新的业务机会的战略–接收业务单元的战略，并建立公司总体战略•总裁•公司战略草稿初稿*与一体化规划程序一致SEPG/000629/SH-Action(GB)10一体化的规划过程(续3)–制定质询会的规则和议程，并将其分发给会议参加者•高级副总裁/规划发展•质询会议的规划/日程定稿–收集公司战略–质询会议–修改战略规划–完成所有所需的模板•实施运营规划/预算流程–制定公司下一年的财务计划–制定业务单元下一年的营运计划–收集业务单元的预算，并发现主要差距–制定预算质询会的规则/日程•高级副总裁/规划发展•质询会议的材料准备就绪主要行为七月八月九月十月十一月十二月负责人最终成果–收集业务单元/新业务战略•高级副总裁/规划发展•将公司的战略定稿，写成统一的格式•财务总监•财务总监•会计预算•业务单元主管•财务预算质询会规则和时间•主要差距清单•每个业务单元的主要财务收入和支出初稿SEPG/000629/SH-Action(GB)11–质询会•总裁–收集质询会所用的公司总部/业务单元的预算•会计预算•质询会议的材料准备就绪–业务单元修改其预算•业务单元主管•业务单元预算定稿–收集业务单元的预算以修改总公司的预算•财务总监•公司预算定稿–批准公司的预算•高总•公司预算签署–将下一年的预算转变成业务单元的关键业绩指标•财务总监•制定了业务单元的关键业绩指标–批准业务单元的关键业绩指标–完成所有所需的模板和战略规划过程•高总•业务单元的关键业绩指标批准•将公司的预算定稿，写成统一的格式主要行为七月八月九月十月十一月十二月负责人最终成果一体化的规划过程(续4)初稿SEPG/000629/SH-Action(GB)12一体化规划过程(续5)–撰写高级管理委员会的岗位说明书–修改并批准其它的岗位说明书–业务单元决定下一年的人力资源需求•业务单元主管•计划人力资源需求被满足–职能部门决定其下一年的人力资源需求•高级副总裁/人力资源•计划总公司的人力资源需求被满足–批准人力资源需求•总裁•公司人员总数确定–收集所有的业务单元和职能部门的需求•高级副总裁/人力资源•各业务单元的人数确定–为业务单元的人员撰写岗位说明书•业务单元主管•业务单元