麦肯锡客户发展项目建议流程

LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration客户发展–项目建议流程LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration1客户发展业务流程工作概述主要工作描述和试点的流程详细描述的流程总体概括的流程初步主要负责部门–业务单元总经理–业务群总经理–业务群营销副总–业务单元总经理或营销副总–业务单元各细分市场经理–调研人员–关键客户经理–业务单元营销副总–客户经理–业务单元营销副总–项目总监–客户经理–业务单元总经理–合同管理人员–业务单元各细分市场负责人–业务单元经理–客户经理–项目总监–业务单元总经理或营销副总•根据业务群业务战略发展目标制定业务单元年度发展战略•确定业务单元的战略选择方案，明确业务单元的目标细分市场，并相应制定具体的价值定位以及价值传递机制•制定符合业务群财务目标要求的三年财务预算•通过有效的沟通渠道和方式，逐步建立XXXIT服务的整体声誉和品牌效应，以及各业务单元的特色声誉•业务群制定符合总体战略方案的品牌策略•业务单元制定相应的建立外部声誉的目标•根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序•确定年度目标客户名单，明确业务单元资源分配的方向和重点•对目标客户进行分级管理，明确各业务单元各种资源的有效利用方法•对业务单元内的关键客户进行系统化的、规范化的管理•通过系统化的客户规划方法，深度发掘客户潜在的业务需求，提高XXX的盈利空间•为客户提供一体化的解决方案，并提高客户的忠诚度•明确每名销售人员，负责的年度客户数目•将业务单元的年度收入目标分解到每名销售人员•明确制定客户开发的原则和方法•通过科学的激励机制对销售人员进行有效管理•保证对现有客户进行持续的、有效的管理，包括无缝隙的项目管理和客户关系管理•确保客支持小组（项目小组和其他支持人员）能得到持续的学习机会和个人发展机会•通过年度客户工作总结，寻找提高服务质量和客户满意度的方法，确保成功的经验在组织内的共享2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理•根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位•基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性•对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议•建立标准的合同管理机制，确保各级合同的签署符合公司不同级别的签字权限•合同签订后应顺利移交到相应部门进行执行•建立规范的合同编号体系，帮助实现业务群知识、人力、财务管理的系统化–业务单元营销副总–客户经理–人力资源部经理LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration2Ⅰ总则Ⅰ.1流程的特点和设计原则Ⅰ.2宏观实施计划Ⅰ.3流程概述Ⅰ.4流程的主要活动和负责人Ⅰ.4项目建议书的关键成功要素II.详细流程描述2.4.1接受并处理客户需求书2.4.2初步评估客户需求和项目范围2.4.3起草项目建议书2.4.4项目定价2.4.5内部评估和批准2.4.6项目建议提交及合同谈判2.4.7项目建议的跟进和成果评估III.相关管理流程、业务流程接口IV.组织保障目录LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration3与XXX传统业务的不同之处常见的问题XXX的设计原则销售通用的标准化产品与销售客制化方案不同，导致在项目建议制定方面三方面的差异：•对指定项目建议的小组结构要求不同–根据客户的需求不同，项目建议的内容不同，内部人员的试用情况，小组成员可灵活安排•项目建议的复杂程度不同–由于客户需求的复杂性，项目建议设计的内容复杂、全面，且难以有统一的参考标准•定价和成本计算方式不同–IT服务中，专业人员的成本应计入销售成本中，分摊到每一个项目中；产品销售中人员成本只作为费用开支列示在损益表中–IT服务中，专业人员作为服务的主体提供有“价”服务；产品销售中只有产品有对外报价，人员没有市场价格•内部资源分配不够合理，协调不够畅通,销售人员兼管项目管理，有些业务单元缺乏专职售前技术人员，导致对项目方案设计的技术资源分配不均衡•缺乏有效的项目建议评估机制，导致项目建议失利或后期执行风险过高•定价不考虑人员定价，损益计算不考虑人员成本，项目收益估计不准•清晰定义项目建议产生、评估和提交的流程以及相关人员的职责，保证跨部门紧密合作和资源的有效利用•建立系统的项目建议评估流程–在项目建议书中，必须突出XXX独特的价值定位，包括为客户创造的价值，与竞争相比的竞争优势等–技术方案必须具备可实施性，降低后期风险–确保提交客户的项目建议与竞争对手相比具有差异性，争取获得价格溢价•报价合理–建立科学、规范的项目定价模型，清晰定义不同级别的专业人员价格和成本–和软、硬件上游厂商或国内的代理商建立良好的合作伙伴关系，在软硬件品种的提供方面和价格方面显示一定的优势I.1项目建议流程的特点和设计原则LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration4I.2项目建议流程宏观实施计划主要活动设计标准项目建议书样本•业务群指定业务单元分别设计不同类型业务的项目建议模板，包括结构和通用内容•根据业务群营销策略更新通用内容，包括业务群介绍、成功案例及行业、方案专家资历介绍负责部门1各业务单元计算专业人员工时费率(perdiem)•根据现有专业人员的级别薪酬平均水平计算•根据人力资源部制定的专业人员新级别调整2逐步采用新的项目损益计算方式•业务群调整新财务报告系统•选择试点业务单元、试点项目实施•全面推广到各个业务单元•抽查实施效果34对流程参与人员进行培训•明确职责•明确小组工作方式•掌握定价、损益计算、评估等方法•业务群市场推广部•各业务单元营销副总•业务群市场推广部•经营管理部、人力资源部•经营管理部、人力资源部•公司及业务群财务部•经营管理部•经营管理部•经营管理部•经营管理部、人力资源部、财务部LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration5I.3项目建议流程概述目的负责人–主要–辅助客户经理、业务单元营销副总、项目监理项目经理、售前技术人员（软、硬件）、销售助理、销售商务、采购人员、业务单元总经理*具体步骤关键成功因素关键壁垒2.6.1接收并处理RFP（用户需求书），根据客户需求准备相应的工作范围说明书•明确业务单元客户经理在处理RFP时的职责•根据RFP，并在充分了解客户基本需求和项目背景的情况下准备工作范围说明书2.6.2评估RFP和工作范围说明书，就如何回复客户RFP进行决策•制定评估标准和评估方法•营销副总进行评估，并作决策是否进一步准备项目建议2.6.3在充分了解客户需求的基础上制定项目建议书，包括商业内容和技术内容•确定负责完成项目建议书的参与人员、总负责人、和完成时间•确定建议书结构•起草商业部分•整理并明确客户需求，与客户反复就理解进行沟通•起草技术部分2.6.4项目定价•评估项目成本（充分考虑专业人员的服务成本）•评估盈利性•评估客户折扣幅度•设定价格区间2.6.5内部评估和批准•明确项目建议书的评估负责人及其职责•制定评估标准（技术、财务、项目执行等方面）•各相关负责人提出修改意见，业务单元的营销副总最终批准2.6.7确定项目建议的跟进负责人，对结果进行跟踪和评估•确定负责人职责及跟进方式•记录并分析项目建议是否被接受，及其原因•合同管理人员负责统一管理所有相关的文档2.6.6向客户提交项目建议，并进行合同谈判•确定参与谈判人员•明确如何与特定的客户进行谈判，包括技巧、谈判授权范围等•根据谈判结果修改项目建议书*负责重大项目的最终决策•根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位•基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性•对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议•明确定义参与项目建议的各主要人员的职责•建立完善的监控和评估机制，确保项目建议的质量和可行性•项目建议需符合特定客户客制化的需求，着重强调实施小组人员经验、服务质量和方案的实施效果•向客户证明项目带来的价值超过项目的定价•建立项目建议编号系统，对项目建议进行系统化的文档管理，该编号体系应与财务报告和知识管理体系保持一致•目前的业务部门组织结构设计不包含能支持本流程运转的全部人员岗位，如项目监理、财务分析员•关键人员缺乏系统的知识和技能培训•不注重基于专业人员服务成本计算项目的盈利性，仅根据经验数值（如占设备金额的百分比）确定人员成本•组织架构中的专业服务人员定级、定工时费率的工作未完成会导致无法计算专业人员服务成本•XXX现有的财务核算机制不符合IT服务所需的项目类似财务核算机制的要求2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration6I.4项目建议书的生成包括7个步骤*2.5.2评估RFP/SOW2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进•如果目前处理客户的业务单元(BU)同时具有垂直和水平销售能力，可向业务单元统一分配RFP/SOW•如果没有一个单一的业务单元同时具有垂直和平行能力：–如果公司同时具有这两种能力，应确保跨业务单元的合作–公司不同时具有这两种能力•具有战略重要性的项目:如果具有一定收益，公司应逐步建立操作能力•不具有战略重要性的项目:建议其他供应商•关键客户经理或业务单元客户经理负责准备SOW•设置评估RFP的标准–收入潜力–潜在利润–对业务单元/公司的战略重要性–实施能力/技能需求–客户的财务信用度•业务单元指派高层管理人员负责决策•按客户需求定制项目建议书，各方就建议书的结构达成共识–项目目标–项目方法/时间–资源需求–资历–价格•商业部分的内容应该由客户经理和专家共同准备•技术部分的内容应该由售前技术人员在客户经理和专家的支持下准备•应制定明确的评估责任和标准•在项目建议书批准前应将所需的变化包括在内•跟进工作中应该有明确的职责和流程–了解客户倾向•对跟进工作满意/不满意•希望达到的客户关系层面:高层和中层–确定谁来进行跟进工作，根据以下因素•合同规模•客户种类•关系种类–决定（最好提前确定）跟进会议的日程和议题•记录项目建议的结果以及成功或失败的原因对拒绝或接受RFP进行决策*不考虑谈判时间，一般项目建议应在10天内完成决策点**2.5.4项目定价•设计以项目为基础、由市场推动的定价方法–建立成本预算–审核损益影响–如果有，决定对客户的折扣–制定起价和底价2.5.1接收并分配RFP(用户需求书)准备SOW（工作范围说明书）2.5.3制定项目建议书2.5.6提交项目建议书和谈判•向客户提交建议书•回答问题•如有必要根据谈判情况修改项目建议书/定价•达成初步协议？?•如果接受RFP，应立刻确定项目总监，并组建项目建议制定小组•如果拒绝对RFP进行跟进，应该向客户发致歉信，说明没能对问题进行答复的原因LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration7流程的主要活动及其负责人2.5.2评估RFP/SOW2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进2.5.4项目定价2.5.3项目建议书生成2.5.6提交项目建议书和谈判2.5.1接收和分配RFP,准备SOW客户经理•从客户处接收项目要求或RFP，了解客户需求•填写工作范围说明书•起草项目建议制定的计划表•提供客户预算信息和价格期望值信息•对客户可能的接受程度和项目的价值定位进行评估•提交项目建议书并谈判•核查日程和进度•确定成功/失败的原因•成功的话准备正式合同•准备标准项目建议书模板和商业术语•整合项目建议书•提供行政支持•更新项目建议书成功/失败日志•审核RFP和SOW**•决定是否继续进行•协调资源分配•根据每人每天工作量计算服务成本•决定项目基本报价•评估建议书的整体合理性，并批准•参与领导项目谈判•如果需要修改基本价格信息及项目建议