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第三讲外部环境分析本讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析方法二、PEST分析与产业环境分析的基本框架三、潜在进入者与进入障碍分析四、识别替代威胁五、买方与卖方的争价力六、影响产业内部竞争的因素一、外部环境的构成与分析方法企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。P：政治E：经济S：社会T：技术潜在进入者产业内竞争替代品供应商买方企业的外部环境构成Political/LegalEconomicTechnologicalGlobalDemographicSocioculturalCompetitiveEnvironmentIndustryEnvironmentComponentsoftheGeneralEnvironment环境的不确定性与可知性对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。不确定≠不可知H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划第二层次：多种未来例如，等离子电视、液晶电视的技术发展走势第三层次：在一定范围内的未来例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测”第四层次：地地道道的不确定性多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。脚本法的简单介绍1950年代，由Kahn学者提出情境描述（ScenarioWriting）的观念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。脚本法的基本步骤（1）确认决策焦点（decisionfocus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做出的一组选择。（2）确定关键决策因素（keydecisionfactor，KDF）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。（3）分析外在驱动力量（externalforces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定关键决策因素的未来状态。脚本法的基本步骤（续）（4）选择不确定主轴（uncertainaxis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定主轴（亦称为情境主轴），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenariologics）。（5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。（6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义，意即回到战略规划和决策方面来考虑。脚本法本质上是一种专家意见方法。各种因素之间的关系一组决策变量（焦点）影响决策的关键因素影响决策的关键因素不确定的外在驱动因素（企业形态的变化）不确定的外在驱动因素（社会文化的变化）确定的外在驱动因素目标MBA教学内容和师资人才成长机制人才需求情况注意：情境不是对“是”或“不是”的互持性选择。例：全民化的MBA还是职业化的MBA德勤公司的增强战略柔性模型Deloitte公司长期开展战略柔性研究，并建议:ANTICIPATE预期确定变化驱动因素定义未来可能出现的情景范围描述各个情景片断FORMULATE形成为各个情景制定最优策略根据最优战略匹配核心及可能需要的因素ACCUMULATE积累直接获得执行核心策略的能力有选择地取得执行非核心策略的能力OPERATE运营执行核心策略监督环境变化有选择地培育或放弃非核心因素二、PEST分析与产业环境分析的基本框架PEST分析和波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的分析工具，这写方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。注意，对于一个具体的企业而言，并非以下所有列出的因素等是同样重要的。战略不可能从环境分析中直接导出，环境分析是在向战略制定者提出问题。PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。医药工业PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。一般环境的分析步骤1.扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化2.监测（Monitoring）：观察变化3.预测（Forecasting）：预测未来变化4.评估（Assessing）：未来变化的影响波特的五种竞争力量模型替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者产业的范围产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？五力分析的应用五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。三、潜在进入者与进入障碍分析进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1.规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单位产品成本规模最低有效规模关于规模经济的说明每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。单位产品成本规模年产1万吨规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。进入障碍的构成因素（续）转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系阅读材料-创造价值才是最佳的企业竞争策略（短文）进入障碍的构成因素（续）4.技术障碍专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。单位产品成本累计产量进入障碍的构成因素（续）5.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6.政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。思考：进入障碍的形成机制合-未必双赢，竞-未必双败四、识别替代威胁替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。识别替代的步骤列出替代清单例：打火机的替代物，如何识别？例：电子书的替代与互补产品图书馆的阅览设备口袋丛书？英语学习用书？例：日本电子书的销售渠道用替代分析明确产品定位在产品开发过程中，可以分析拟开发或改进的产品面对着哪些替代力量，进而考虑产品向哪个方向发展例：微波治疗机及其各种替代产品肩肘炎，红外理疗设备伤口愈合，药物阑尾脓肿，药物癌症，药物替代产品与互补产品与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例：数码相机和存储条、光学相机和胶片之间的替代关系识别替代的步骤（续）如何使替代清单完整顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能特征是什么？广义替代概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。——波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。决定替代的因素相对价值价格比（relativevalueversesprice，简称RVP）替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。例：缓释型清洁剂随着我国居民生活水平不断提高，卫生间清洁问题日益受到关注。直至80年代末，我国市场上只有很少几种清洁剂，这些品种可分为两类，一类是液体清洁剂，一类是固体清洁剂，后者必须用流动的水不断冲洗才能释放其洗涤和除臭成分。某技术开发公司借鉴一种国外产品的外型设计，开发卫生间用缓释清洁剂。技术人员找到了一种既可在120℃温度下融化又可在常温水中溶解的有机物质作为基料，将基料在熔融状态下与洗涤剂、除臭剂、颜料和香精搅拌在一起，注入包装盒中，这样清洁剂在水处于静止状态时可以部分溶化，在水箱内水位下降过程中从小盒侧孔中流出。在家用产品市场和宾馆用品市场上，这种产品的销售却遇到很大的困难。替代过程市场份额100%T时间替代产品原产品面对替代威胁的对策替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。面对历史性的、不可逆转的替代——加入到生产替代品的行列。五、买方和卖方的争价力影响买方议价实力