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战略管理第一讲概论南开大学国际企业管理系王迎军wyingjun@public.tpt.tj.cn本讲主要内容一、战略管理的学科驱动力二、战略管理面对的挑战三、战略的含义四、战略的内容五、战略决策的特征一、战略管理的学科驱动力战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。战略竞争力与可持续竞争优势当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（StrategicCompetitiveness）。可持续竞争优势（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。企业的超额收益战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业绩也可以被看作是超额收益。企业超额收益的相对性A企业B企业B行业A行业A行业A企业B企业B行业超额收益的几项构成企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势--由创造价值的方式决定企业所在的行业是或高收益的行业--由创造价值的方向决定企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业--由创造价值的时机决定随机（或投机）因素所致。注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者学科特点（续）探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）二、战略管理面对的挑战1900年25个美国的顶级企业中，只有两个还有竞争力；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。变革的速度加快，幅度加大传统的产业边界正在变的模糊，如：计算机产业信息通讯产业快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发生变化从技术进步视角看企业新竞技场全球经济正在变化竞争优势的传统来源不能确保未来的成功新的关键因素包括灵活性创新整合速度人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界新的机遇出现在全球化的多重市场上市场和产业的国际化程度不断提高从全球化视角看企业新竞技场超强竞争—达维尼的归纳美国学者达维尼教授(D’aveni)把当代竞争的特点归纳为：–产品生命周期缩短，技术更新速度加快；–密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；–竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争超强竞争10年3年竞争的多层次特征产品——市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。学习中应注意的事项成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。三、战略的含义与战略关系最密切的一个词是变革“战略是创造性地破坏”,为什么？环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。组织与环境的关系组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：外部环境变化而组织没有改变，组织变化而外部环境没有改变，无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。该公司发展的几个阶段创业阶段：黄金准则商店快速扩张阶段：二十年代中期以前连锁经营阶段：二、三十年代建立赊销体制阶段：五十年代后期发展自有品牌阶段：八十年代对企业战略的几种解释伊丹敬之：战略的本质在于适应。M.Oster：战略是企业有方向的进化程序。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性谋划。注意：早期对战略的解释中，并无创造价值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。四、战略决策的内容战略决策，其实质是通过重新安排企业的结构性驱动因素，与外部环境建立起适应关系。结构性驱动因素是指影响企业效益的结构性变量（如规模），对这些变量的调整同时会引起结构的变化，也会引起较高的变革成本。与结构性驱动因素相对应的是运营性驱动因素（如工作纪律），它们是日常管理的对象。学者们对结构性变量的不同认识，构成了他们所倡导的学说的一个特色。明茨伯格归纳的5P’s明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。Perspective（企业使命和远景目标）Position（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Pattern（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）Ansoff的战略构成说安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：经营领域（产品/市场关系）成长向量竞争优势协同作用安索夫提出的成长向量市场渗透扩大占有率市场开发新区域、新顾客多角化新市场、新产品产品开发更新、系列化现有产品新产品现有市场新市场伊丹敬之的战略构成1.战略构成产品~市场群业务范围群经营资源群2.过度扩展战略战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。司徒达贤的策略六构面说我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六个结构性变量是：–产品线广度与特色–目标市场区隔方式与选择–垂直整合程度之取决–相对规模与规模经济–地理涵盖范围–竞争优势能力、独占力、时机、信息应用财力、综效、关系企业战略所涉及的决策内容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves五、战略决策的特征战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。这一部分内容主要取自波特的“战略是什么”一文以及与记者的谈话。运营效率与战略提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。独特的战略更难模仿。成本领先水平高高综合质量水平低生产率边界—为什么战略是一种取舍按照波特的解释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际是要提高效率；而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择。竞争优势的涵义企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。营运效益的涵义营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（bestpractice）」，也就是你比竞争对手更会营运。改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（BusinessProcessReengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（LearningOrganization）等概念都是在改善营运效益。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同竞争趋同（CompetitiveConvergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略—错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。改进效率不是竞争战略质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争–快速弹性的反应–标杆瞄准以达到最佳业绩–大量资源外取以达成效率–培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的–导致相互破坏性的竞争–在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战